Business https://www.isriya.com/ en The Future of Banks - SCB Transformation https://www.isriya.com/node/4243/scb-future-of-banks <span property="schema:name" class="field field--name-title field--type-string field--label-hidden">The Future of Banks - SCB Transformation</span> <div class="field field--name-field-image field--type-image field--label-hidden field__item"> <img property="schema:image" src="/sites/default/files/2018-02/5_2020-SCB-Vision-.jpg" width="1000" height="667" alt="SCB Vision 2020" typeof="foaf:Image" /> </div> <span rel="schema:author" class="field field--name-uid field--type-entity-reference field--label-hidden"><span lang="" about="/users/mk" typeof="schema:Person" property="schema:name" datatype="">markpeaknet</span></span> <span property="schema:dateCreated" content="2018-02-12T06:09:10+00:00" class="field field--name-created field--type-created field--label-hidden">Mon, 02/12/2018 - 13:09</span> <div property="schema:text" class="clearfix text-formatted field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>เมื่อช่วงปลายเดือน มกราคม 2018 ข่าวที่สร้างกระแสต่อสังคมอย่างมากคือ <a href="https://brandinside.asia/scb-transformation-2020-scb-vision/">งานแถลงวิสัยทัศน์ระยะยาวของ SCB หรือที่เรียกว่างาน 2020 SCB Vision</a> ซึ่งคุณอาทิตย์ นันทวิทยา CEO ของ SCB ประกาศว่าจะลดสาขาและจำนวนพนักงานของแบงค์ลง</p> <p>แน่นอนว่าการลดคนย่อมสร้างความแตกตื่นให้กับพนักงาน ที่เริ่มกลัวว่าตัวเองมีโอกาสตกงาน รวมถึงสหภาพพนักงานที่ออกมาโต้กลับอย่างรุนแรง (แม้จะตกลงกันได้ในระยะเวลาต่อมา)</p> <p>เนื่องจากผมไม่ได้ไปงานแถลงข่าวด้วยเพราะติดภารกิจอื่น เลยอยากหาโอกาสดูย้อนหลังสักหน่อยว่า ในงานพูดไว้อย่างไรบ้าง โชคดีที่มีเพจ <a href="https://www.facebook.com/thaifintech/videos/927934640704516/?fref=mentions">Thai FinTech</a> ทำ live เอาไว้เลยดูย้อนหลังได้ ขอขอบคุณไว้ ณ ที่นี้ครับ</p> <p><iframe allowfullscreen="true" allowtransparency="true" frameborder="0" height="314" scrolling="no" src="https://www.facebook.com/plugins/video.php?href=https%3A%2F%2Fwww.facebook.com%2Fthaifintech%2Fvideos%2F927934640704516%2F&amp;show_text=0&amp;width=560" style="border:none;overflow:hidden" width="560"></iframe></p> <p>หลังจากดูจบแล้ว พบว่าแผนการของ SCB นั้นลึกซึ้งกว่าการ downsizing องค์กรทั่วไปเยอะเลย</p> <p>ประเด็นสำคัญคือ แผนการลด cost (ต้นทุนพนักงาน) เป็นผลต่อเนื่องมาจากการประเมินขององค์กรเองว่า รายได้ (revenue) จากค่าธรรมเนียมจะลดลงอย่างมาก หรือถึงขั้นหายไปทั้งหมดเลย (ปัจจุบัน SCB มีมีรายได้จากค่าธรรมเนียม ประมาณ 30% ถือเป็นสัดส่วนที่เยอะมาก)</p> <p>เหตุเพราะการบริการลูกค้าโดยมนุษย์ (พนักงาน) มีต้นทุนแฝงอยู่มาก เดิมที ธนาคารเลยชาร์จต้นทุนส่วนนี้ไปที่ลูกค้า ทำไปทำไมกลายเป็นรายได้ในสัดส่วนที่สำคัญของธนาคารไป</p> <p>แต่ตอนนี้ เทคโนโลยีทำให้สามารถบริการแบบไม่ต้องใช้มนุษย์แล้ว เราสามารถให้บริการแบบเดิม (หรือดีกว่า) ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า และถ้าหาก SCB ยังทำแบบเดิมๆ ต่อไป ก็จะเจอคู่แข่งหน้าใหม่ๆ ที่ทำได้ถูกกว่าเร็วกว่ามากินตลาดไป SCB จะกลายเป็นคนที่ปรับตัวช้าที่สุด และสุดท้าย ถ้ารออยู่เฉยๆ ก็ตาย รายได้ก้อนนี้จะหายไป (แต่ต้นทุนพนักงานยังอยู่นะ อันนี้สำคัญ)</p> <p>ดังนั้นเมื่อ SCB พยากรณ์ตัวเองว่า รายได้จะลดลงแน่นอน ก็ต้องรีบตัด cost ส่วนของพนักงานตรงนี้ออกไปให้เร็วทีสุด โดยตั้งเป้าแบบ aggressive ว่าจะต้องตัดออกไป 30%</p> <p>ส่วนจะตัดอย่างไร อันนี้เป็นดีเทลปลีกย่อย เช่น ใช้เทคโนโลยีมาช่วย ปิดสาขาที่ไม่คุ้มค่าดำเนินการ ไม่รับพนักงานเพิ่มหากพนักงานเก่าลาออกไป และโยกพนักงานไปทำงานตำแหน่งใหม่ๆ ตามยุคสมัยของโลก ฯลฯ</p> <p>เพียงแต่คนไปสนใจเรื่อง "การลดคน" เพียงอย่างเดียว เลยอาจจะ miss ภาพรวมของเรื่องราวไป (story หลักของ SCB คราวนี้เป็นเรื่องเป้าหมายระยะยาวคือลดต้นทุน เตรียมพร้อมสำหรับปี 2020 ไม่ใช่การประกาศลดคน ณ วันนี้ ซึ่งยืนยันว่าไม่มี layoff)</p> <p>สัปดาห์เดียวกัน ผมมีโอกาสได้ฟังคุณตูน (Sutirapan Sakkawatra) มือการตลาดแห่ง SCB มาพูดในงาน Creative Talk 2018 ว่า โมเดลของธนาคารในปัจจุบัน ("ตัวกลางที่น่าเชื่อถือ") มาจากธนาคารพ่อค้าของเวนิซตั้งแต่สมัยศตวรรษที่ 13 และยังใช้มาจนถึงปัจจุบัน แต่ตอนนี้โลกกำลังมาถึงจุดเปลี่ยนอีกครั้ง โมเดลตัวกลางแบบเดิมๆ มันกำลังจะใช้ไม่ได้อีกแล้ว ตอนนี้ถ้าไม่ลุกขึ้นมาเปลี่ยนตัวเอง ก็คงอยู่ได้อีกไม่นาน</p> <p>ถ้าได้ดู Live จะเห็นว่าระหว่างแถลงบนเวที คุณอาทิตย์ถามคนในห้องว่า ถ้า Line ได้ไลเซนส์ธนาคาร คิดว่าจะแข่งกับ SCB ได้หรือไม่ คำตอบของคนในห้องก็คงหนีไม่พ้นคำว่า "ได้" และนี่คงเป็นภาพสะท้อนที่ดีมากว่า SCB กลัวอะไร</p> <p>...</p> <p>ช่วงหลังมีคนถามผมบ่อยๆ ว่า การปรับตัวของแบงค์ใหญ่ในไทยที่มีข่าวค่อนข้าง active ทั้งสีเขียวและสีม่วงเป็นอย่างไร ใครเหนือกว่าใคร ใครจะแพ้ ใครจะชนะ</p> <p>จากที่ไปร่วมงานของทั้งสองค่ายมาบ่อยๆ คำตอบที่ผมตอบเสมอคือ "ชนะทั้งคู่" นะครับ สองแบงค์นี้จะใหญ่และมีอิทธิพลขึ้นอีก แต่ในระยะยาวจะมีแบงค์รายอื่นที่พ่ายแพ้ ปรับตัวไม่เร็ว ขยับไม่ทัน ความสำคัญลดลง และต้องจบลงด้วยการควบรวม</p> <p>และคิดว่าน่าจะได้เห็นการควบรวมที่ว่านี้ภายใน 5 ปี</p> <p><em>ปรับปรุงจาก<a href="https://www.facebook.com/markpeak/posts/10159774674365461">โพสต์ครั้งแรกใน Facebook</a></em></p> </div> <div class="field field--name-taxonomy-vocabulary-11 field--type-entity-reference field--label-inline clearfix"> <div class="field__label">Keyword</div> <div class="field__items"> <div class="field__item"><a href="/tags/scb" hreflang="en">SCB</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/banking" hreflang="en">Banking</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/business" hreflang="en">Business</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/transformation" hreflang="en">Transformation</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/future-work" hreflang="en">Future of Work</a></div> </div> </div> <div class="field field--name-field-comments field--type-disqus-comment field--label-hidden field__item"><drupal-render-placeholder callback="Drupal\disqus\Element\Disqus::displayDisqusComments" arguments="0=The%20Future%20of%20Banks%20-%20SCB%20Transformation&amp;1=https%3A//www.isriya.com/node/4243/scb-future-of-banks&amp;2=node/4243" token="Sx02bE57A1VbjLm2sSWWn09xlBaN6OkuU2B-0mw68c8"></drupal-render-placeholder></div> Mon, 12 Feb 2018 06:09:10 +0000 markpeaknet 4243 at https://www.isriya.com The Three Horizons of Growth https://www.isriya.com/node/4233/three-horizons-of-growth <span class="field field--name-title field--type-string field--label-hidden">The Three Horizons of Growth</span> <div class="field field--name-field-leadimage field--type-image field--label-hidden field__items"> <div class="field__item"> <img src="/sites/default/files/img/now-near-far.PNG" width="960" height="519" alt="" typeof="foaf:Image" /> </div> </div> <span class="field field--name-uid field--type-entity-reference field--label-hidden"><span lang="" about="/users/mk" typeof="schema:Person" property="schema:name" datatype="">markpeaknet</span></span> <span class="field field--name-created field--type-created field--label-hidden">Thu, 10/12/2017 - 07:13</span> <div class="clearfix text-formatted field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>ช่วงหลังอ่านเจอคอนเซปต์เรื่องนี้บ่อย จริงๆ มันไม่ใช่อะไรใหม่หรือพิสดารแหวกแนวมากนัก แต่ก็เป็น framework วิธีคิดที่ค่อนข้างดี เลยมาจดเก็บไว้หน่อย</p> <p>การวางแผนยุทธศาสตร์ (strategic planning) มีเรื่องระยะเวลา (time frame) เข้ามาเกี่ยวข้อง ในปัจจุบันเรารู้กันดีว่าการเจาะจงระยะเวลาที่แน่ชัดเป็นเรื่องยากมาก แต่การกำหนดกรอบแบบหยาบๆ เป็น 3 ช่วงคือ ตอนนี้ (Now), อนาคตระยะใกล้ (Near), อนาคตระยะไกล (Far) ก็ช่วยให้เราจัดลำดับความสำคัญของงานที่ต้องทำได้ง่ายขึ้น</p> <p>เคสแรกมาจาก <a href="http://shareholder.ford.com/~/media/Files/F/Ford-IR-V2/events-and-presentations/2017/10-03-2017/Ford-CEO-Strategic-Update-presentation.pdf">สไลด์ของ Ford Motor</a> ที่พูดถึง<a href="https://brandinside.asia/ford-jim-hackett-strategy/">การปรับยุทธศาสตร์ในปี 2017</a> ว่าซีอีโอจะต้องมอง 3 ระยะเสมอคือ Now, Near, Far</p> <p>เคสที่สองมาจาก <a href="https://www.blognone.com/node/95795">หนังสือ Hit Refresh ของ Satya Nadella</a> ซีอีโอไมโครซอฟท์ แต่เปลี่ยนวิธีเรียกเป็น Horizon (ขอบฟ้า) แยกเป็น Horizon One, Two, Three สามระยะเหมือนกัน หลักการก็เหมือนกันหมด</p> <p>อ่านแล้วเกิดความสงสัยว่าแนวคิดนี้ใครเป็นคนเริ่มคนแรก ก็พบว่า<a href="https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth">มาจากสำนัก McKinsey</a> โดยมาจาก<a href="https://www.amazon.com/Alchemy-Growth-Practical-Insights-Enterprise/dp/0738203092">หนังสือ The Alchemy of Growth</a> ที่ตีพิมพ์ในปี 1999 เนื้อหามาจากการวิจัยบริษัทต่างๆ แล้วสรุปเป็นประเด็น 3 เส้นขอบฟ้านั่นเอง</p> <ul> <li>Horizon One - ปกป้องธุรกิจเดิม (core business) และขยายมันออกไป</li> <li>Horizon Two - พัฒนาธุรกิจใหม่</li> <li>Horizon Three - หว่านเมล็ดพันธุ์เพื่อโอกาสในอนาคต</li> </ul> <p>ประเด็นสำคัญคือ บริษัทต้องคิด 3 อย่างนี้พร้อมกันตลอดเวลา ส่วนระยะเวลาจะแบ่งกันอย่างไร และจะแบ่งทรัพยากรสำหรับแต่ละ horizon อย่างไรก็คงแล้วแต่บริษัทแล้ว (กรอบคิดลักษณะนี้ พยายามไม่ให้เราจดจ่อกับธุรกิจปัจจุบันหรือ horizon one มากเกินไปจนไม่ได้วางแผนเพื่ออนาคต)</p> </div> <div class="field field--name-taxonomy-vocabulary-11 field--type-entity-reference field--label-inline clearfix"> <div class="field__label">Keyword</div> <div class="field__items"> <div class="field__item"><a href="/tags/business" hreflang="en">Business</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/mckinsey" hreflang="en">McKinsey</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/thought" hreflang="en">Thought</a></div> </div> </div> <section class="field field--name-comment-node-blog field--type-comment field--label-hidden comment-wrapper"> </section> Thu, 12 Oct 2017 00:13:10 +0000 markpeaknet 4233 at https://www.isriya.com The HP Way วิถีแห่งเอชพี https://www.isriya.com/node/4149/the-hp-way <span class="field field--name-title field--type-string field--label-hidden">The HP Way วิถีแห่งเอชพี</span> <div class="field field--name-field-leadimage field--type-image field--label-hidden field__items"> <div class="field__item"> <img src="/sites/default/files/img/hp.jpg" width="600" height="300" alt="HP Way" title="HP Way" typeof="foaf:Image" /> </div> </div> <span class="field field--name-uid field--type-entity-reference field--label-hidden"><span lang="" about="/users/mk" typeof="schema:Person" property="schema:name" datatype="">markpeaknet</span></span> <span class="field field--name-created field--type-created field--label-hidden">Fri, 04/17/2015 - 13:34</span> <div class="clearfix text-formatted field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>วันเดียวกับที่ <a href="https://www.blognone.com/node/67611">HP เผยโลโก้ของบริษัทใหม่ที่จะแยกตัวออกมา</a> ผมก็อ่าน<a href="http://www.amazon.com/The-HP-Way-Business-Essentials/dp/0060845791">หนังสือคลาสสิค The HP Way ที่เขียนโดยผู้ก่อตั้ง David Packard</a> จนจบ (คนขวาในภาพคือ Packard คนซ้ายคือ Hewlett)</p> <p>เลือกอ่านหนังสือเล่มนี้เพราะได้ยินการอ้างถึง "HP Way" อยู่บ่อยครั้งในตำราด้านบริหารธุรกิจ บวกกับอยากรู้ประวัติศาสตร์ของซิลิคอนวัลเลย์ในยุคก่อตั้งด้วย (HP ก่อตั้งปี 1939 ตอนนั้นยังไม่มีคอมพิวเตอร์ และสตีฟ จ็อบส์ ยังชดใช้กรรมชาติก่อนอยู่เลยกระมัง) อ่านจบแล้วพบว่าได้ความรู้ด้านประวัติศาสตร์ดังที่ต้องการ และได้เรียนรู้ว่า <strong>"วิถีแห่งเอชพี"</strong> ว่าตกลงแล้ว HP Way คืออะไรกันแน่</p> <!--break--> <p>ครึ่งแรกของหนังสือเล่าประวัติของตัว David Packard เอง (และคู่หูของเขาคือ Bill Hewlett) จากนั้นก็เป็นตำนานการก่อตั้ง HP จากโรงรถจนกลายมาเป็นบริษัทที่มีพนักงานระดับแสนคน (HP ถือเป็นต้นแบบของการก่อตั้งบริษัทไอทีในโรงรถ) ส่วนครึ่งหลังเป็นการอธิบายหลักการบริหารแบบเอชพี ที่ Packard เรียกมันว่า HP Way</p> <p>ถึงแม้สไตล์การเขียนของ Packard จะโบราณไปนิด เรียบๆ ไม่เน้นดราม่าตื่นเต้น เล่าเรื่องไปเรื่อยๆ ไม่ค่อยลงลึกมากเหมือนหนังสือยุคนี้ (Packard เขียนและตีพิมพ์ในปี 1995) แต่รวมๆ แล้วก็ถือว่าดีทีเดียว คุ้มราคาที่จ่ายไปกับฉบับอีบุ๊กบน Kindle</p> <p><a href="http://www.hpalumni.org/hp_way.htm">HP Way</a> เป็นแนวทางการบริหารแบบ HP ที่</p> <ul> <li>เน้นการสร้างนวัตกรรมที่ก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างผลกำไรระยะยาวแทนกำไรระยะสั้น เชิดชูการต่อยอดธุรกิจด้วยความก้าวหน้าทางเทคนิค (HP ใช้คำว่า "contribution" คือถ้าธุรกิจอะไรที่ HP ไปสร้างความก้าวหน้าทางวิทยาการให้ไม่ได้ เราไม่ทำ)</li> <li>เน้นการส่งเสริมพนักงานให้ได้ทำในสิ่งที่รัก เน้นการผูกใจพนักงานให้อยู่กับองค์กรยาวๆ เปิดโอกาสให้พนักงานได้คิดและทำอย่างมีอิสระ (โดยยังอยู่ภายใต้กรอบกว้างๆ ของบริษัท)</li> <li>เน้นการทำงานเป็นทีมเวิร์ค ทำงานเพื่อลูกค้า ส่งเสริมให้ทีมเซลส์ของ HP อยู่ข้างลูกค้า แม้ลูกค้าจะมีปัญหากับบริษัท HP</li> <li>สนับสนุนการให้มูลค่ากลับคืนแก่ครอบครัวของพนักงาน ชุมชน และสังคม (ทั้งตัว Hewlett และ Packard ตั้งมูลนิธิของตัวเองเพื่อ philanthropy มานานมากก่อนใครๆ)</li> </ul> <p>รายละเอียดที่เหลือของ HP Way สามารถอ่านได้ตามลิงก์ข้างต้น</p> <p>มาถึงวันนี้ HP Way ไม่มีอะไรใหม่เพราะเป็นหลักการบริหารที่ยั่งยืน และมีการกำกับดูแลที่ดี (good governance) ที่ปฏิบัติกันทั่วไปอยู่แล้ว แต่ถ้ามองว่าวิถีแห่ง HP ถูกก่อร่างขึ้นตั้งแต่ปี 1939 ในสมัยที่ศาสตร์ด้านการบริหารธุรกิจ การบริหารคน ยังไม่พัฒนามากถึงทุกวันนี้ ก็ถือว่าก้าวหน้ามากๆ ในสมัยนั้น</p> <p>แนวทางของ HP Way ถือเป็นรากฐานของ "วัฒนธรรมแฮ็กเกอร์" ของฝั่งตะวันตกของสหรัฐ (ซึ่งถูกพัฒนาต่อยอดเพิ่มเติมโดยบริษัทรุ่นหลังๆ อย่างแอปเปิล กูเกิล เฟซบุ๊ก) แต่เป็นมุมกลับของแนวทางบริหารแบบ IBM ที่เป็นมีความเป็น corporate/business สูง ในสมัยนั้น HP ถือเป็นตัวแทนของฝั่งซิลิคอนวัลเลย์ที่เน้นความเป็นอิสระทางความคิด แข่งกับสาย IBM ที่เน้นการตอบโจทย์ธุรกิจ</p> <p>เราจะเรียกว่า HP เป็น anti-corporate ก็พอได้ แต่อารมณ์มันจะประมาณ "นายช่าง" หรือ "นักประดิษฐ์" มากกว่าเป็น "ศิลปิน" แบบแอปเปิล หรือ "ฮิปสเตอร์" แบบเฟซบุ๊ก ผมคิดว่าบริษัทที่มีวัฒนธรรมใกล้เคียงกับ HP มากที่สุดน่าจะเป็นกูเกิล แต่กูเกิลจะ playful กว่า</p> <p>น่าเสียดายว่าจิตวิญญาณแบบ HP ที่เชิดชูความเป็นเลิศด้านเทคนิค (สโลแกนของ HP ช่วงหนึ่งคือ "invent") จางหายไปนานแล้ว เท่าที่ลองอ่านประวัติดู ผมคิดว่าหายไปตั้งแต่ช่วงซีอีโอหญิง Carly Fiorina เข้ามาช่วงปี 1999 จนบริษัทปั่นป่วน พอมาถึงยุคของ Mark Hurd ถึงแม้ผลประกอบการดี แต่มาจากการลดต้นทุนซะเยอะ นวัตกรรมแทบไม่มี และ Hurd ก็จากไปโดยทิ้งระเบิดกองใหญ่ไว้ให้มากมาย</p> <p>ปัญหาของ HP ในรอบเกือบ 20 ปีให้หลัง จึงถูกอธิบายในเชิงว่า HP สูญเสีย "วิถี" ของตัวเองไป ตัวอย่างบทวิจารณ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลย แต่พาดหัวในลักษณะเดียวกันหมด</p> <ul> <li><a href="http://klapperinstitute.com/blog-post/how-hp-lost-its-way">How HP Lost its "Way"</a> The Klapper Institute</li> <li><a href="http://fortune.com/2012/05/08/how-hewlett-packard-lost-its-way/">How Hewlett-Packard lost its way</a> Fortune</li> <li><a href="https://hbr.org/2011/09/how-hewlett-packard-lost-the-h/">How Hewlett-Packard Lost the HP Way</a> Harvard Business Review</li> </ul> <p>HP ยุคล่าสุดของ Meg Whitman เริ่มขึ้นในปี 2011 ช่วงแรกเธอคงทำอะไรไม่ได้มากนอกจาก stabilize บริษัทที่แตกร้าว ตอนนี้ต้องรอดูว่าแผนการที่กล้าหาญอย่างการแบ่ง HP ออกเป็นสองครึ่ง จะสามารถฟื้นฟู HP Way กลับมาได้หรือเปล่า</p> </div> <div class="field field--name-taxonomy-vocabulary-11 field--type-entity-reference field--label-inline clearfix"> <div class="field__label">Keyword</div> <div class="field__items"> <div class="field__item"><a href="/tags/hp" hreflang="en">HP</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/book" hreflang="en">Book</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/business" hreflang="en">Business</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/management" hreflang="en">Management</a></div> </div> </div> <section class="field field--name-comment-node-blog field--type-comment field--label-hidden comment-wrapper"> </section> Fri, 17 Apr 2015 06:34:55 +0000 markpeaknet 4149 at https://www.isriya.com Gigaom กับบทเรียนของ Digital Media https://www.isriya.com/node/4141/gigaom <span class="field field--name-title field--type-string field--label-hidden">Gigaom กับบทเรียนของ Digital Media</span> <div class="field field--name-field-leadimage field--type-image field--label-hidden field__items"> <div class="field__item"> <img src="/sites/default/files/img/gigaom.png" width="640" height="336" alt="Gigaom" title="Gigaom" typeof="foaf:Image" /> </div> </div> <span class="field field--name-uid field--type-entity-reference field--label-hidden"><span lang="" about="/users/mk" typeof="schema:Person" property="schema:name" datatype="">markpeaknet</span></span> <span class="field field--name-created field--type-created field--label-hidden">Sun, 03/15/2015 - 19:18</span> <div class="clearfix text-formatted field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>เมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมา มีข่าวช็อควงการสื่อออนไลน์ของฝรั่งคือ<a href="https://www.blognone.com/node/66529">เว็บไซต์ไอที Gigaom ประกาศปิดตัวฉับพลัน</a> โดย<a href="https://gigaom.com/2015/03/09/about-gigaom/">ให้เหตุผลว่าเป็นหนี้เยอะ เงินไม่พอ เจ้าหนี้เลยตัดสินใจปลดพนักงานทั้งหมด</a></p> <p>งานนี้ทุกคนงง ผมก็งง พอผ่านมาได้ 2-3 วัน ฝุ่นเริ่มหายตลบ เราเลยเห็นภาพรวมของปัญหาชัดเจนขึ้น ในฐานะคนทำสื่อออนไลน์ลักษณะใกล้เคียงกัน ผมคิดว่าเป็นเรื่องที่ควรศึกษาและบันทึกไว้สักหน่อย</p> <!--break--> <p><em>หมายเหตุ: แคปภาพหน้าจอโพสต์สุดท้ายของ Gigaom ไว้สักหน่อย เผื่ออนาคตเว็บหายไปแล้วจะได้มีหลักฐานเก็บไว้ดู</em></p> <p><img src="https://i.imgur.com/fPD2Axj.png" title="source: imgur.com" /></p> <p><a href="http://om.co/2015/03/09/a-statement-about-gigaom/">โพสต์ของ Om Malik ถึงการปิดตัวของ Gigaom</a> แต่ไม่มีข้อมูลอะไรมากนัก เป็นแค่การขอบคุณทีมงานเท่านั้น</p> <h3>เกริ่นนำ Gigaom</h3> <p>Gigaom เป็นเว็บบล็อกไอทีรุ่นแรกๆ ก่อตั้งในปี 2006 ไล่เลี่ยกับ TechCrunch (ก่อตั้ง 2005) และ Mashable (2005) โดยชาวอินเดียสัญชาติอเมริกันชื่อ Om Malik ซึ่งเคยเป็นนักเขียนของ Forbes และ Business 2.0</p> <p>ตัวบล็อกต้นฉบับทำมาตั้งแต่ปี 2001 ในฐานะบล็อกส่วนตัวของ Om (ถึงได้ชื่อ Gigaom) แต่แกลาออกมาทำแบบฟูลไทม์ในปี 2006 ช่วงที่กระแสบล็อกกำลังเริ่มมาแรง (Blognone เริ่มปี 2004)</p> <p>ผมมารู้จัก Gigaom น่าจะราวปี 2007-2008 ช่วงที่กระแสสตาร์ตอัพเมืองนอกกำลังดัง (โดยการนำของ TechCrunch ที่มาแรงมากในยุคนั้น) ที่ตลกคือผมเคยเห็น Om ตัวเป็นๆ ด้วยแต่ดันไม่รู้จักว่าเป็นใคร ตอนนั้นไปงาน FOWA 2007 ที่ลอนดอน มีคนดังๆ ฝั่งอเมริกาบินมาพูดมากมาย</p> <p>(งานนั้นผมไปขอถ่ายรูปคู่กับ Leah Culver, Caterina Fake ส่วน @hohoteam ที่ไปด้วยกัน ได้กอดคอกินเหล้ากับ Kevin Rose)</p> <p>แต่ตอนนั้นดันไม่รู้จักว่า Om Malik คือใคร! (คนกลางในภาพ คนขวาคือ Michael Arrington)</p> <p><a href="https://www.flickr.com/photos/isriya/1481403115" title="Om Malik &amp; Michael Arrington by Isriya Paireepairit, on Flickr"><img src="https://farm2.staticflickr.com/1324/1481403115_c2e25905c6_z.jpg?zz=1" width="640" height="480" alt="Om Malik &amp; Michael Arrington"></a></p> <p>พอเริ่มรู้จัก Gigaom แล้วก็ตามอ่านมาเรื่อยๆ จุดที่ชอบคือ Gigaom ให้ข้อมูลเชิงลึก-เชิงวิเคราะห์ที่เว็บข่าวด่วนแบบ Engadget ไม่ค่อยมี เนื่องจากช่วงหลังผมค่อนข้างสนใจพัฒนาการของ online media ในฐานะธุรกิจ เลยชอบ<a href="http://search.gigaom.com/author/mathewi1/?">ผลงาน</a>ของนักเขียนอาวุโส <a href="https://twitter.com/mathewi">Mathew Ingram</a> มากเป็นพิเศษ (อีกเว็บที่ชอบคือ Paidcontent ซึ่งก็ถูก Gigaom ซื้อกิจการไปเมื่อปี 2012)</p> <p>ในช่วงหลัง Om ในฐานะผู้ก่อตั้งเว็บไซต์ไม่ได้ทำงานกับ Gigaom เพราะหันไปเป็น VC (บริษัทเดียวกับที่ลงทุนใน Gigaom) แต่ผลงานโดยรวมของเว็บไซต์ยังคงเส้นคงวาเหมือนเดิม เนื้อหาไม่หวือหวา ไม่เน้นข่าวด่วน แต่อ่านแล้วได้ประโยชน์</p> <p>แต่ในยุคที่สื่อออนไลน์ดังๆ อย่าง Vox, Business Insider, Buzzfeed มีข่าวระดมเงินทุน ข่าวคนเข้าเยอะเป็นสถิติอยู่ตลอดเวลา เราก็รู้สึกว่าช่วงนี้น่าจะเป็น "ขาขึ้น" ของสื่อออนไลน์นี่นา การที่จู่ๆ Gigaom ประกาศว่าเลิกทำละ เงินหมด จึงเป็นเรื่องที่น่าสนใจว่าเกิดอะไรขึ้น</p> <h3>โมเดลธุรกิจของ Gigaom</h3> <p>หลัง Gigaom ล้ม ก็มีบทวิเคราะห์มากมายออกมานำเสนอ ที่คิดว่าควรอ่านคือ</p> <ul> <li><a href="https://medium.com/@mathewi/gigaom-is-dead-long-live-gigaom-65cb06caff9b">บทความของ Mathew Ingram เอง - Gigaom is dead. Long live Gigaom</a> ให้ภาพรวมทั้งหมด พร้อมลิงก์</li> <li><a href="http://recode.net/2015/03/14/the-long-story-behind-gigaoms-sudden-demise/">The Long Story Behind Gigaom’s Sudden Demise</a> จาก Re/code ให้เบื้องหลังด้านธุรกิจ</li> <li><a href="http://www.cjr.org/q_and_a/mathew_ingram_exit_interview.php">Exit interview: Mathew Ingram</a> บทสัมภาษณ์ Mathew โดย Columbia Journalism Review ของคณะวารสาร มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย นิวยอร์ก</li> <li><a href="http://digiday.com/publishers/inside-gigaoms-vc-driven-demise/">Inside GigaOm’s VC-driven demise</a> จาก Digiday</li> </ul> <p>คนส่วนใหญ่รู้จัก Gigaom ในนามของเว็บไซต์ แต่จริงๆ แล้วธุรกิจของ Gigaom แยกออกเป็น 3 ส่วนคือ</p> <ul> <li>เว็บไซต์ ข่าว บทวิเคราะห์ เนื้อหา - หารายได้จากโฆษณา</li> <li><a href="https://events.gigaom.com/">อีเวนต์</a> ประชุม สัมมนา - หารายได้จากค่าบัตร/สปอนเซอร์</li> <li><a href="https://go.gigaom.com/corporate-research.html">Gigaom Research</a> งานวิจัย ขายบทวิเคราะห์ รายงาน - รายได้จาก subscription หรือขายงานเป็นชิ้น</li> </ul> <blockquote> <p>One of the most innovative aspects of the Gigaom model was that it had three legs: ad-funded editorial, events (conferences), and a subscription research arm where analysts wrote reports for corporate clients.</p> </blockquote> <p>ส่วนของเว็บไซต์มีคนเข้าเดือนละ 6.5 ล้านคน บริษัทมีพนักงานทั้งหมด 75 คน โดยทีมเนื้อหาเว็บไซต์ประมาณ 22 คน ที่เหลืออยู่ในส่วนธุรกิจอื่น (ไม่มีตัวเลขแน่ชัดว่าเป็นอย่างไร)</p> <p>โมเดลธุรกิจแบบนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ เป็นเรื่องที่ "บริษัทสื่อ" ทำกันเป็นปกติอยู่แล้ว บริษัทที่เป็นต้นแบบในเรื่องนี้ (และ Gigaom เองก็ใช้เป็นโมเดล) คือ The Economist ที่มี</p> <ul> <li>หนังสือพิมพ์/นิตยสาร The Economist ที่คนรู้จักกันดี เอาไว้สร้างแบรนด์ สร้างฐานผู้อ่าน</li> <li><a href="http://www.economistinsights.com/events">อีเวนต์</a> ด้านเศรษฐกิจ การเมือง การเงิน</li> <li><a href="http://www.eiu.com/">Economist Intelligence Unit</a> หรือ EIU เป็นหน่วยงานวิจัย ขายรายงาน คอนซัลต์ (อย่าแปลกใจที่ชื่อเหมือน SIU เพราะเราลอกมาเลย!)</li> </ul> <p>โมเดลธุรกิจของ Gigaom ได้รับการยกย่องในหมู่บริษัทสื่อออนไลน์ว่าเจ๋ง (<a href="http://adage.com/article/digital/tech-site-gigaom-abruptly-closes-portends/297520/">Adage</a>) เพราะกระจายรายได้หลายทาง ไม่ขึ้นกับขาใดขาหนึ่งมากเกินไป</p> <p>ข้อมูลของ Digiday อ้างอดีตซีอีโอของ Gigaom พูดไว้ในปี 2014 ว่าสัดส่วนรายได้ของบริษัทมาจากโฆษณาบนเว็บไซต์ 15%, อีเวนต์ 25%, วิจัย 60%</p> <p>แต่จุดที่เป็นปัญหาทำให้บริษัทเป็นหนี้จนไม่มีเงิน ก็คือ "วิจัย" ที่ทำรายได้ไม่ถึงเป้าที่กำหนดไว้ (และแน่นอนว่าไม่พอต่อรายจ่าย)</p> <blockquote> <p>Insiders said GigaOm’s website and events were profitable, but that research failed to meet its goals.</p> </blockquote> <h3>ปัญหาทางธุรกิจของ Gigaom</h3> <p>ที่น่าสนใจไม่แพ้กันคือข้อมูลจากตัว Mathew เอง ธุรกิจทั้ง 3 ส่วนของ Gigaom ก็มีปัญหาและต้องเผชิญกับคู่แข่งอย่างจริงจัง</p> <p><strong>เว็บไซต์</strong></p> <p>ปัญหาของเว็บ Gigaom คือเนื้อหาแบบที่นำเสนอนั้นเจ๋ง แต่ติดกับดักของเว็บไซต์ขนาดกลาง จนไม่สามารถหารายได้เลี้ยงตัวเองได้ดีนัก</p> <ul> <li>สื่อออนไลน์ที่ใหญ่ๆ ไปเลยจะไม่เน้นเนื้อหาเชิงลึกมากนัก เน้นข่าวแมสเกาะกระแส (เช่น Buzzfeed, Huffington Post, Vice) หารายได้โฆษณาจากจำนวนยอดฮิต/วิว</li> <li>สื่อออนไลน์รายเล็กๆ ที่เป็น niche เฉพาะทางไปเลย ก็ทำเนื้อหาที่ตัวเองถนัด และมีโมเดลธุรกิจที่เลี้ยงตัวเองได้ เพราะต้นทุนไม่สูงมากอยู่แล้ว ทำกันไม่กี่คน</li> </ul> <p>แต่สื่อระดับกลางแบบ Gigaom ที่มีพนักงานหลัก 75 คน (หรือเฉพาะส่วนเนื้อหาคือ 22 คน แต่จริงๆ ก็ต้องนับรวมพนักงานส่วนกลางอีกอยู่ดี พวกการเงิน บัญชี กฎหมาย) กลับไม่สามารถแข่งยอดวิวกับเว็บใหญ่ๆ ได้ และมีโครงสร้างต้นทุนไม่ดีเท่ากับสื่อเฉพาะทางรายเล็กๆ</p> <p>ตัวของ Mathew เองก็เขียนเรื่องนี้ไว้ชัดเจน</p> <blockquote> <p>There’s a sort of barbell effect: If you are super small and super focused and super niche you can succeed, arguably. And if you’re super huge and mass and gigantic and growing quickly, you can succeed. But in the middle, is death. The valley of death. So arguably we got caught in that valley of death.</p> </blockquote> <p>ในภาพรวมแล้วคิดว่าตัวธุรกิจสื่อของ Gigaom พอไปได้ น่าจะกำไร แต่ไม่ถึงกับรวยมาก</p> <p><strong>อีเวนต์</strong></p> <p>การหารายได้จากค่าโฆษณาอย่างเดียวย่อมไม่พอเพียง สื่อที่มีฐานผู้อ่านจึงต้องผันตัวไปหารายได้จากการจัดอีเวนต์เป็นธรรมดา</p> <p>Gigaom จัดงานอีเวนต์มากมาย ส่วนใหญ่เป็นเนื้อหาเชิง enterprise เช่น Internet of Things, Infrastructure, big data (<a href="https://events.gigaom.com/">รายชื่องานทั้งหมด</a>)</p> <p><a href="http://imgur.com/2McEdgO"><img src="http://i.imgur.com/2McEdgO.jpg" title="source: imgur.com" /></a></p> <p>ธุรกิจอีเวนต์ทำเงินให้ Gigaom ไม่น้อย แต่สื่ออื่นๆ ก็มองเห็นโอกาสแบบเดียวกัน กระโจนลงมายังตลาดนี้กันหมด ทำให้กลายเป็นตลาดทะเลเลือดไปเลย</p> <p>การทำธุรกิจอีเวนต์อาจได้เงินดี แต่ก็ไม่ใช่เรื่องง่ายนัก ประเด็นนี้ Rafat Ali ผู้ก่อตั้ง Paidcontent ที่ขายให้ Gigaom (ปัจจุบันเปิดบริษัทใหม่แล้ว) ก็ยอมรับกับ Digiday ว่า</p> <blockquote> <p>When I did my first conference, the company stopped for two months.</p> </blockquote> <p><strong>วิจัย</strong></p> <p>ส่วนของงานวิจัยก็เริ่มเป็นทะเลเลือดแบบเดียวกัน เว็บข่าวธุรกิจ Business Insider ออก <a href="https://intelligence.businessinsider.com/">BI Intelligence</a>, เว็บการเมือง Politico ออก <a href="https://www.politicopro.com/login/">Politico Pro</a></p> <p>ตรงนี้เราไม่รู้ข้อมูลด้านธุรกิจสายวิจัยมากนัก ข้อมูลจาก Re/code บอกว่าหน่วยธุรกิจนี้ทำเงิน 8 ล้านดอลลาร์ต่อปี แต่ไม่พอ เลยไม่มีข้อมูลแน่ชัดแล้วว่าตกลงปัญหาจริงๆ เกิดจากอะไร</p> <p><a href="http://imgur.com/N8jHuP0"><img src="http://i.imgur.com/N8jHuP0.jpg" title="source: imgur.com" /></a></p> <h3>ปัญหาของเงินทุน</h3> <p>อีกประเด็นที่น่าสนใจคือแหล่งที่มาของเงินทุนของ Gigaom มาจากเงินของนักลงทุน (VC) และ "เงินกู้" (debt) ซึ่งจุดที่เป็นปัญหาที่ต้องปิดตัวก็เป็นเพราะไม่สามารถหาเงินสดมาใช้หนี้เงินกู้ได้นั่นเอง</p> <blockquote> <p>Gigaom recently became unable to pay its creditors in full at this time. As a result, the company is working with its creditors that have rights to all of the company’s assets as their collateral. All operations have ceased.</p> </blockquote> <p>ตรงนี้ค่อนข้างน่าสนใจเพราะธรรมชาติของธุรกิจไอทีกับธุรกิจสื่อค่อนข้างแตกต่างกันพอสมควร เพราะธุรกิจไอทีสตาร์ตอัพจะมีคุณลักษณะเรื่อง scalability หรืออัตราการขยายตัวเยอะกว่า เนื่องจากเป็นการสร้างแพลตฟอร์มที่ผลิตซ้ำต่อลูกค้ารายใหม่ๆ ได้ ในขณะที่ธุรกิจสื่อค่อนข้างใช้แรงงานสูงกว่า (labour-intensive) โดยเนื้อหาทุกชิ้นที่ผลิตขึ้นมานั้นมีต้นทุนเสมอ</p> <p>คุณลักษณะนี้ทำให้บริษัทสื่อมีอัตรา scalability ต่ำกว่าไอที และนักลงทุนอาจไม่ชอบนักเพราะอัตราผลตอบแทนของเงินลงทุนย่อมน้อยกว่า (ถ้าวัดเป็นจำนวนเท่าของเงินที่ลงไป เช่น บริษัทสื่ออาจทำกำไรได้สูงสุด 5x ในขณะที่ Facebook/Twitter อาจทำได้ 50x)</p> <p>อย่างไรก็ตาม กระแสสื่อออนไลน์ที่มาแรงแซงโค้งสื่อแบบดั้งเดิม ทำให้ช่วงหลังนักลงทุนต่างประเทศหันมาลงทุนในบริษัทสื่อออนไลน์เช่นกัน ซึ่ง Gigaom ก็รับเงินลงทุนกับเขาด้วย (ตามข่าวจาก Digiday บอกว่า raise ไปแล้ว 22 ล้านดอลลาร์)</p> <p>แต่ 22 ดอลลาร์ก้อนนี้ก็ยังไม่พอใช้ ทำให้ Gigaom ใช้วิธี "กู้เงิน" จาก VC (venture debt) อีกก้อนหนึ่ง ตรงนี้ Re/code บอกว่ายอดรวม (equity and debt) คือ 40 ล้านดอลลาร์ พอมีหนี้ที่ต้องหาเงินสดมาจ่ายดอกเบี้ยคืน แล้วดันหาเงินไม่ได้ตามนั้น เลยเป็นปัญหา</p> <p>ตรงนี้เลยเกิดคำถามขึ้นว่า ตกลงแล้วการเป็นบริษัทสื่อออนไลน์ จำเป็นต้องขอเงิน VC หรือไม่? เพราะถ้าขอมาแล้วมันกลายเป็นปัญหาจนต้องปิดตัว หรือเป็นพันธนาการของเราเอง มันก็ไม่สมควรเท่าไรนะ (<a href="https://medium.com/@dannysullivan/after-gigaom-the-non-vc-simcity-approach-to-growing-a-media-business-b10297a4f2d5">Danny Sullivan แห่ง Search Engine Land เป็นคนตั้งคำถามนี้</a>)</p> <blockquote> <p>Third Door Media generates income in three diverse ways: direct ads on our sites; lead generation and conferences. I often joke that this is like our “nuclear triad” of revenue redundancy, so that we’re not vulnerable to any single thing. But none of this relies on a mass audience. In fact, our revenue would be worse if we had a broad audience. We produce content for digital marketers, so your typical BuzzFeed reader interested in that damn dress isn’t going to be much of value to us.</p> </blockquote> <p>อันนี้เป็นคำถามที่ดีกับผมเหมือนกัน เพราะ Blognone ไม่เคยรับเงินนักลงทุนภายนอกเลย (เป็น self-funding ทั้งหมด) เราเลือกใช้วิธีโตช้าๆ ไปตามสภาพ แต่ถ้าต้องมาทำเว็บใหม่อีกรอบในตอนนี้ ใช้วิธีเดิมจะยังเวิร์คหรือไม่ อันนี้ไม่ทราบ</p> <p>Mathew Ingram ตอบคำถามนี้ว่าการขอเงิน VC ก็มีทั้งข้อดีและข้อเสีย แล้วแต่คนจะเลือก ถ้าอยากโตเร็วก็อาจพิจารณาขอเงินจาก VC เพื่อให้มีเงินไปลงทุน ขยายตัวได้ง่ายขึ้น ไม่ต้องรอค่อยๆ สะสมเงิน</p> <blockquote> <p>VC money is a Faustian bargain of the first order: it gives you the freedom to grow quickly, but it also puts pressure on a company to show meteoric growth, and there is a harsh penalty for not doing so — and the media industry isn’t exactly known for meteoric growth of the kind VCs like to see.</p> </blockquote> <p>ส่วนประเด็นเรื่องการกู้เงินนั้น Mathew บอกว่าเป็นการกู้เพื่อเร่งให้โตเร็วขึ้นไปอีก สิ่งที่เกิดขึ้นคือเจ้าหนี้นั้นไม่ใจดีเหมือนกับนักลงทุน (Creditors are orders of magnitude less accommodating than shareholders or equity investors)</p> <p>ปัญหาของ Gigaom ส่วนหนึ่งน่าจะเป็นว่าด้วยโมเดลของตัวเว็บ ทำให้สถานะเป็นเว็บขนาดกลางๆ ไม่ใหญ่ไม่เล็ก พอรับเงินลงทุนไปแล้วจึงไม่สามารถ scale ได้เยอะเท่ากับเว็บที่ตั้งใจเป็นเว็บตลาดแมสมาตั้งแต่ต้นด้วย</p> <p>โดยสรุปแล้วคงไม่มีคำตอบที่ถูกต้องสำหรับเรื่องนี้ แต่กรณีของ Gigaom คงสอนให้เรารู้ว่าการรับเงินลงทุนหรือกู้เงิน มันก็มีผลด้านกลับคือสร้างแรงกดดันมหาศาลด้วยเช่นกัน อันนี้คือตัวอย่างชัดๆ จะๆ ที่ให้เห็นว่ารับเงินมาแล้วทำไม่สำเร็จ จะมีผลอย่างไร</p> <blockquote> <p>You make certain promises about your growth, and if that growth doesn’t materialize then VCs lose interest and your company fails.</p> </blockquote> <p>Danny Sullivan กล่าวแบบเดียวกัน</p> <blockquote> <p>Instead, it’s perhaps a warning to anyone taking VC. You’d better expect if you’re taking all that money, you have a plan so the VCs get a pay-off.</p> </blockquote> <h3>ปัญหาของการบริหาร</h3> <p>ประเด็นสุดท้ายที่น่าสนใจคือพนักงานของ Gigaom ไม่มีใครรู้เลยว่าบริษัทมีปัญหา นั่งทำงานเขียนบทความกันอยู่ จู่ๆ ผู้บริหารก็เรียกประชุมและประกาศปิดตัว ("We were writing right up until the announcement.") บริษัทไม่เคยประกาศรัดเข็มขัด ลดคน หรือมีมาตรการลดค่าใช้จ่ายเลย มาถึงก็ซัดเลย ปลดคนทั้งหมดทันที</p> <p>เรื่องนี้อาจเป็นความกากของผู้บริหารเองที่จัดการเงินไม่ดี สื่อสารกับพนักงานไม่ดี (คนนอกอย่างเราสุดแล้วแต่จะรู้ได้) เรื่องการเปิดเผยสถานะการเงินขององค์กรให้พนักงานรับทราบ เป็นเรื่องที่ถกเถียงกันมานานและแนวคิดก็แบ่งเป็น 2 สายชัดเจน มีข้อดีข้อเสียแตกต่างกันไป อันนี้คงไม่มีแนวคิดไหนผิดถูกเช่นกัน (<a href="http://www.niemanlab.org/2015/03/in-media-companies-the-editorial-staff-shouldnt-be-kept-in-the-dark-about-finances/">ตัวอย่างบริษัทสื่อที่เผยข้อมูลการเงินให้พนักงานรับรู้ เพื่อให้เข้าใจการตัดสินใจของผู้บริหารดีขึ้น</a>)</p> <h3>สรุป</h3> <p>ความล้มเหลวของ Gigaom ถือเป็นตัวอย่างที่ดีที่แสดงให้เห็นฟองสบู่ของสื่อออนไลน์ และแนวคิดที่แตกต่างกันของสื่อที่รับเงินลงทุนเพื่อเร่งขยายตัว และสื่อที่โตตามธรรมชาติ (Blognone อยู่ในกลุ่มหลัง)</p> <p>บทเรียนที่น่าสนใจอีกประการหนึ่งคือ business model ในการหารายได้ ซึ่งผมคิดว่า Gigaom ทำเรื่องการกระจายความเสี่ยงจากรายได้เพียงก้อนเดียวได้ค่อนข้างดี (และน่าเรียนรู้เป็นแบบอย่าง รวมถึงน่าตั้งคำถามว่าถ้าเจอการแข่งขันสูงๆ แบบเดียวกัน จะต้องทำอย่างไร) อย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะกระจายธุรกิจได้หลากหลาย แต่ถ้าค่าใช้จ่ายมันสูงเกินไป (จากต้นทุน+หนี้) มันก็ไปไม่รอดอยู่ดี</p> <p>สรุปแล้ว ประเด็นเรื่องแหล่งที่มาของเงินทุน กับโมเดลธุรกิจ จึงต้องไปด้วยกันและสอดคล้องกันนั่นเองครับ (ถ้าสามารถระดมทุนภายนอกได้ แล้วโมเดลธุรกิจโตต่อเนื่อง รายได้เข้ารัวๆ ก็พุ่งทะยานเลย)</p> </div> <div class="field field--name-taxonomy-vocabulary-11 field--type-entity-reference field--label-inline clearfix"> <div class="field__label">Keyword</div> <div class="field__items"> <div class="field__item"><a href="/tags/digital-content" hreflang="en">Digital Content</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/business" hreflang="en">Business</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/gigaom" hreflang="en">GigaOm</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/startup" hreflang="en">Startup</a></div> </div> </div> <section class="field field--name-comment-node-blog field--type-comment field--label-hidden comment-wrapper"> </section> Sun, 15 Mar 2015 12:18:27 +0000 markpeaknet 4141 at https://www.isriya.com How Google Works https://www.isriya.com/node/4117/how-google-works <span class="field field--name-title field--type-string field--label-hidden">How Google Works</span> <span class="field field--name-uid field--type-entity-reference field--label-hidden"><span lang="" about="/users/mk" typeof="schema:Person" property="schema:name" datatype="">markpeaknet</span></span> <span class="field field--name-created field--type-created field--label-hidden">Thu, 11/06/2014 - 22:11</span> <div class="clearfix text-formatted field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>สไลด์ของ Eric Schmidt ประธานกูเกิล สำหรับโปรโมทหนังสือชื่อเดียวกันของเขาคือ How Google Work (เขียนกับ Jonathan Rosenberg อดีตผู้บริหารระดับสูงของกูเกิลอีกคน)</p> <p>ชื่อสไลด์อาจดูหลอกๆ ไปนิดเพราะจริงๆ แล้วมันเป็นเรื่องเกี่ยวกับ "บริษัทใดๆ ก็ตามที่ต้องการปรับตัวให้อยู่รอดในยุคอินเทอร์เน็ต" ว่าควรปรับเปลี่ยนกระบวนการของตัวเองอย่างไร โดยใช้กูเกิลเป็นกรณีศึกษา</p> <p>ทุกคนควรเสพ</p> <iframe src="//www.slideshare.net/slideshow/embed_code/40175706" width="595" height="485" frameborder="0" marginwidth="0" marginheight="0" scrolling="no" style="border:1px solid #CCC; border-width:1px; margin-bottom:5px; max-width: 100%;" allowfullscreen> </iframe> <div style="margin-bottom:5px"> <strong> <a href="//www.slideshare.net/ericschmidt/how-google-works-final-1" title="How Google Works" target="_blank">How Google Works</a> </strong> from <strong><a href="//www.slideshare.net/ericschmidt" target="_blank">Eric Schmidt</a></strong> </div> </div> <div class="field field--name-taxonomy-vocabulary-11 field--type-entity-reference field--label-inline clearfix"> <div class="field__label">Keyword</div> <div class="field__items"> <div class="field__item"><a href="/tags/slide" hreflang="en">Slide</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/business" hreflang="en">Business</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/google" hreflang="en">Google</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/eric-schmidt" hreflang="en">Eric Schmidt</a></div> </div> </div> <section class="field field--name-comment-node-blog field--type-comment field--label-hidden comment-wrapper"> </section> Thu, 06 Nov 2014 15:11:54 +0000 markpeaknet 4117 at https://www.isriya.com The New York Times Innovation Report https://www.isriya.com/node/4060/new-york-times-innovation-report <span class="field field--name-title field--type-string field--label-hidden">The New York Times Innovation Report</span> <span class="field field--name-uid field--type-entity-reference field--label-hidden"><span lang="" about="/users/mk" typeof="schema:Person" property="schema:name" datatype="">markpeaknet</span></span> <span class="field field--name-created field--type-created field--label-hidden">Sun, 05/18/2014 - 22:36</span> <div class="clearfix text-formatted field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>เว้นวรรคเรื่องเที่ยว กลับมาเรื่องมีสาระชั่วคราวนะครับ</p> <p>วงการสื่อสหรัฐเมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมาสั่นสะเทือนอย่างหนัก เพราะมีเอกสารลับชิ้นหนึ่งหลุดออกมาสร้างความสั่นไหวอย่างรุนแรงต่อทิศทาง "สื่อดิจิทัล" ในอนาคต</p> <p><a href="https://www.flickr.com/photos/isriya/8579344738" title="New York Times by Isriya Paireepairit, on Flickr"><img src="https://farm9.staticflickr.com/8102/8579344738_928aa3229c_z.jpg" width="640" height="361" alt="New York Times"></a></p> <p>เอกสารที่ว่านี้ไม่ใช่ผังล้มเจ้าหรือโทรเลขวิกิลีกส์ แต่เป็นรายงานภายในของหนังสือพิมพ์ The New York Times ชื่อว่า Innovation ที่หลุดออกมาผ่าน<a href="http://www.buzzfeed.com/mylestanzer/exclusive-times-internal-report-painted-dire-digital-picture">เว็บไซต์ BuzzFeed</a> (ภาพข้างบนถ่ายเอง<a href="http://isriya.com/node/3880/big-businesses-new-york">ตอนไปนิวยอร์ก</a>)</p> <!--break--> <p>ทำไมรายงานชิ้นนี้จึงสำคัญมาก ตอบได้ดังนี้</p> <ol> <li>NYT คือหนังสือพิมพ์อันดับหนึ่งของโลกในแง่ชื่อเสียงด้านสื่อสารมวลชน</li> <li>รายงานนี้ ทีมงาน NYT ยอมรับว่าตัวเอง "ห่วยแตก" ในเรื่องสื่อดิจิทัล โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งหลายรายให้เห็นกันชัดๆ ว่าเขานำไปไกลมากแค่ไหน</li> <li>ทีมผู้จัดทำรายงานเป็นคนใน แต่ก็ไปคุยกับ "คนนอก" และ "คู่แข่ง" หลายรายอย่างเปิดอก ช่วยให้เห็นสภาพการแข่งขันและทิศทางอุตสาหกรรม</li> <li>รายงานนี้วิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งอย่างตรงไปตรงมา และมีข้อเสนอในเชิงยุทธศาสตร์ที่ดีและทำได้ในทางปฏิบัติ ว่า NYT ควรทำตัวเช่นไร</li> <li>หัวหน้าทีมเขียนรายงานฉบับนี้คือ Arthur Gregg Sulzberger ลูกชายของเจ้าของ NYT และผู้นำตระกูลรุ่นต่อไป!</li> </ol> <p>รายงานเวอร์ชันแรกที่หลุดออกมาเป็นเวอร์ชันถ่ายเอกสารสีขาวดำและเนื้อหาขาดไปบ้างหน้า (<a href="http://www.buzzfeed.com/mylestanzer/exclusive-times-internal-report-painted-dire-digital-picture">BuzzFeed</a>) แต่ล่าสุดมีรายงานฉบับสมบูรณ์เป็นสีสวยงามออกมาแล้ว (<a href="http://mashable.com/2014/05/16/full-new-york-times-innovation-report/">Mashable</a>)</p> <p>ใครที่สนใจเรื่องอนาคตของสื่อดิจิทัล ทั้งในเชิงธุรกิจ-สื่อสารมวลชน ควรอ่านเป็นอย่างยิ่งครับ เอกสารยาวประมาณ 90 หน้าแต่อ่านง่าย จัดรูปเล่มสวยงาม แต่ถ้าขี้เกียจก็สามารถอ่าน<a href="http://www.niemanlab.org/2014/05/the-leaked-new-york-times-innovation-report-is-one-of-the-key-documents-of-this-media-age/">เวอร์ชันสรุปของ Nieman Journalism Lab</a> ที่สรุปเนื้อหามาได้ค่อนข้างครบถ้วนดี</p> <iframe class="scribd_iframe_embed" src="//www.scribd.com/embeds/224608514/content?start_page=1&amp;view_mode=scroll&amp;access_key=key-TiQrYKIlOq2iHdtIubdB&amp;show_recommendations=false" data-auto-height="false" data-aspect-ratio="0.7729220222793488" scrolling="no" id="doc_35248" width="100%" height="600" frameborder="0"></iframe> <p>ผมอ่านตัวรายงานทั้งฉบับแล้ว สรุปสั้นๆ ตามโครงของรายงานได้ดังนี้</p> <ol> <li>NYT มั่นใจใน "คุณภาพ" ของเนื้อหาตัวเองมาก และยังยึดติดกับโมเดลการแจกจ่าย (distribution) แบบเดิมที่พิมพ์ลงหนังสือ แล้ว (คิดว่า) คนจะอ่านแน่นอน แต่ในโลกสื่อดิจิทัลสมัยใหม่ การโปรโมทเนื้อหาให้คนสนใจ (ไม่ว่าจะทาง search/social) ก็มีความสำคัญสูงไม่แพ้กระบวนการสร้างเนื้อหา ซึ่ง NYT ยังละเลยจุดนี้มาก ในขณะที่คู่แข่งอื่นๆ โดยเฉพาะสายสื่อออนไลน์แท้ (BuzzFeed/Vox/BI/Huffington) ไปไกลมากแล้วในเรื่องนี้</li> <li>กองบรรณาธิการเนื้อหา (newsroom) ยังแยกตัวเป็นเอกเทศจากส่วนที่ดูแลด้านธุรกิจ (ซึ่งครอบคลุมทั้งฝ่ายดีไซน์ เทคนิค ผู้บริโภค วิจัย ผลิตภัณฑ์, ทุกอย่างที่ไม่ใช่เนื้อหา) ทำให้ทั้งสองส่วนห่างเหินกัน และไม่สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ดิจิทัลใหม่ๆ ได้เลย ดังนั้น NYT ต้องแก้ปัญหานี้โดยพยายามเชื่อมโยงทั้งสองส่วนเข้าหากัน</li> <li>กองบรรณาธิการ ตระหนักถึงความจำเป็นของการเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ยุคดิจิทัล แต่งานข่าวเป็นงานระยะสั้น ทำงานวันต่อวัน แค่เอาให้รอดก็แย่แล้ว ไม่มีเวลามานั่งคิดถึงแผนยุทธศาสตร์ระยะยาวได้อย่างที่ฝัน ทีมวิจัยจึงเสนอให้ตั้ง "ทีมยุทธศาสตร์" (Newsroom Strategy Team) ขนาดเล็กประมาณ 5-6 คน ดึงคนจากหลายฝ่ายๆ เข้ามาผสมกัน และทำหน้าที่วางแผนระยะยาว (ไม่ต้องมีงานประจำ) และให้ความช่วยเหลือระดับแกนนำในกองบรรณาธิการข่าวเปลี่ยนผ่านตัวเองให้ได้</li> <li>NYT ยังมีแนวคิดที่อิงกับ "หนังสือพิมพ์ฉบับกระดาษ" อยู่มาก กระบวนการทำงานและวัฒนธรรมองค์กรหลายอย่างยังผูกกับรอบการพิมพ์หรือข้อจำกัดของการทำงานแบบกระดาษ ซึ่งไม่เวิร์คแล้วสำหรับยุคสื่อดิจิทัล ทีมงานจึงเสนอว่าต้องเปลี่ยนผ่านเป็น Digital-First Organization โดยเร็ว</li> </ol> <p>โดยรวมแล้วก็คือ NYT เป็นสื่อเก่าที่ยังยึดติดกับวัฒนธรรมแบบเก่าๆ และให้คุณค่ากับคนสายคอนเทนต์เป็นหลัก (ซึ่งก็ไม่น่าแปลกใจนัก) พอโดนคู่แข่งทั้งสื่อเก่าด้วยกันที่ปรับตัวเร็วกว่า และสื่อใหม่ที่สร้างขึ้นมาจากศูนย์ ไม่มีพันธะเก่ามาผูกพัน ก็ทำให้ NYT เริ่มมีปัญหาและต้องปรับตัวอย่างเร่งด่วนครับ</p> </div> <div class="field field--name-taxonomy-vocabulary-11 field--type-entity-reference field--label-inline clearfix"> <div class="field__label">Keyword</div> <div class="field__items"> <div class="field__item"><a href="/tags/new-york-times" hreflang="en">New York Times</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/new-media" hreflang="en">New Media</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/media" hreflang="en">Media</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/business" hreflang="en">Business</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/journalism" hreflang="en">Journalism</a></div> </div> </div> <section class="field field--name-comment-node-blog field--type-comment field--label-hidden comment-wrapper"> </section> Sun, 18 May 2014 15:36:56 +0000 markpeaknet 4060 at https://www.isriya.com [Startup CEO] ศาสตร์แห่งการไล่คนออก https://www.isriya.com/node/4037/startup-ceo-%E0%B8%A8%E0%B8%B2%E0%B8%AA%E0%B8%95%E0%B8%A3%E0%B9%8C%E0%B9%81%E0%B8%AB%E0%B9%88%E0%B8%87%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%84%E0%B8%A5%E0%B9%88%E0%B8%84%E0%B8%99%E0%B8%AD%E0%B8%AD%E0%B8%81 <span class="field field--name-title field--type-string field--label-hidden">[Startup CEO] ศาสตร์แห่งการไล่คนออก</span> <span class="field field--name-uid field--type-entity-reference field--label-hidden"><span lang="" about="/users/mk" typeof="schema:Person" property="schema:name" datatype="">markpeaknet</span></span> <span class="field field--name-created field--type-created field--label-hidden">Sat, 03/22/2014 - 10:30</span> <div class="clearfix text-formatted field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>สรุปเนื้อหาจากหนังสือ Startup CEO ของ Matt Blumberg (ตอนเก่าอ่านได้จาก<a href="http://isriya.com/keyword/startup-ceo">แท็ก Startup CEO</a> นะครับ)</p> <div align="center"><img src="https://lh6.googleusercontent.com/-fQZDm8MO044/UuR0ySQs1cI/AAAAAAABJMs/NfpJRZTWOKc/w300/startup-ceo.jpg" alt="Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business" /></div> <p>บทที่ 16 ว่าด้วย "การไล่คนออก" ซึ่งเป็นศาสตร์ที่น่าสนใจ และไม่น่าจะมีใครเคยทำกันสักเท่าไรนัก</p> <!--break--> <p>ผู้เขียนบอกว่าเขาไม่อยากเขียนเรื่องนี้ แต่มันเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะในธุรกิจก็มีบางครั้งที่เราต้องไล่คนออก (หรือปลดคนออก) ถ้ายังไงๆ ก็ต้องทำอยู่แล้ว ควรทำให้มันดีและถูกกระบวนการจะดีกว่า</p> <p><strong>กฎเหล็กแห่งการไล่พนักงานออก</strong> = ไม่ควรไล่ใครออกแบบไม่ทันตั้งตัว (No one should ever be surprised to be fired)</p> <p>สรุปง่ายๆ ว่าถ้าพนักงานทำงานแย่ ก็ควรมีกระบวนการให้เขารู้ตัวว่าทำงานแย่ ไล่จากเบาไปหาหนัก ไม่ใช่จู่ๆ ไล่ออกมันดื้อๆ (กรณียกเว้นคือความผิดร้ายแรงพวก ขโมยของ ทำร้ายร่างกาย แบบนั้นไล่ได้เลย)</p> <ol> <li>แจ้งเตือนให้พนักงานทราบว่า งานของเขากำลังมีปัญหา เช่น "งานคุณมีปัญหา ถ้าไม่แก้ไขก็คงจะต้องไล่ออก" เคล็ดลับคือให้พูดคำว่า "ไล่ออก" ออกมาอย่างชัดแจ้ง ไม่อ้อมค้อมด้วยคำอื่น จะให้ดีก็ควรแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษร</li> <li>ทำแผนการพัฒนาประสิทธิภาพ (performance improvement plan) โดยกำหนดตัวชี้วัดเป็นตัวเลขให้ชัดเจน รวมถึงเงื่อนไขด้านเวลา เช่น "เพิ่มยอดขาย X ดอลลาร์ ภายใน 30 วัน" เป้าหมายของการกำหนดแผนนี้คือตีกรอบว่า เราไม่ได้ไล่ใครออกมั่วๆ แต่มีเงื่อนไขที่ชัดแจ้งอยู่ (และพนักงานที่มีปัญหามักจะขอลาออกไปเองถ้าทำไม่ได้ตามเป้า ไม่ต้องให้เราเป็นคนไล่ออก)</li> <li>เพื่มกระบวนการควบคุมดูแลพนักงานที่มีปัญหา เช่น จากเดิมต้องรายงานหัวหน้าสัปดาห์ละครั้ง ก็ให้เพิ่มเป็นสัปดาห์ละสามครั้ง วิธีการนี้ช่วยบอกพนักงานแบบอ้อมๆ ว่าเราพยายามเต็มที่แล้วที่จะไม่ไล่คุณออกนะ ดังนั้นคุณต้องพัฒนาตัวเองด้วย</li> </ol> <p>ในโลกอุดมคติแล้ว การไล่คนออกควรเป็นกระบวนการที่โปร่งใสและตรวจสอบได้เสมอ เพราะ</p> <ul> <li>คำอธิบายว่าไล่ออกเพราะอะไร จะช่วยให้เราดูมีเหตุผลว่าทำไมจึงไล่พนักงานคนนี้ออก ซึ่งพนักงานคนอื่นๆ จะได้ทราบด้วยว่าบริษัทนี้ไม่ได้ไล่คนออกมั่วๆ ดังนั้นคนที่ทำงานดีอยู่แล้วก็ไม่ต้องกังวลอะไร</li> <li>ถ้าไม่อธิบายว่าทำไมต้องไล่ออก คนอื่นๆ ในบริษัทจะพยายามสร้างคำอธิบายขึ้นมาเอง ซึ่งมันอาจจะผิดได้</li> <li>การไล่คนออกแบบมีเหตุมีผล เป็นการส่งสัญญาณไปยังพนักงานคนอื่นๆ ว่าบริษัทของเรานั้นใส่ใจกับผลงานของพนักงาน หรือจริงจังกับคุณค่าที่บริษัทยึดถือ ถ้ามีใครละเมิดคุณค่านั้น บริษัทก็พร้อมจะเอาออกเสมอ</li> </ul> <p>แต่ในโลกความเป็นจริงนั้น การอธิบายเหตุผลที่ไล่คนออก อาจทำให้เราถูกพนักงานคนนั้นฟ้องเอาได้ ดังนั้นถ้าต้องการเลี่ยงปัญหาทางกฎหมาย ก็ให้อธิบายเหตุผลในการไล่ออกเฉพาะในกลุ่มปิด ซึ่งส่วนใหญ่คือผู้บริหารระดับสูงนั่นเอง (การไล่ออกถือเป็นการยืนยันว่าบริษัทเห็นคุณค่าของคนที่ทำงานหนัก)</p> <h3>การจ่ายค่าชดเชย</h3> <p>ผู้เขียนแนะนำว่าบริษัทไม่ควรมีสัญญาเรื่องค่าชดเชยตั้งแต่แรก เพราะความสัมพันธ์ของบริษัทกับพนักงานควรอยู่บนความเชื่อใจ (trust) มากกว่าอิงกับสัญญา</p> <p>แต่บริษัทควรมีนโยบายกว้างๆ ว่าจะจ่ายค่าชดเชยอย่างไร และยึดตามกรอบเกณฑ์นี้เสมอ (ตัวอย่างของ Return Path ใช้ว่าทำงานมา 1 ปี จ่ายค่าชดเชย 2 สัปดาห์)</p> <p>บริษัทสามารถจ่ายเงินชดเชยมากกว่านโยบายได้ แต่ห้ามจ่ายน้อยกว่าที่ประกาศไว้ ถ้ามีดราม่าในการไล่ออก การจ่ายให้เยอะขึ้นอีกหน่อยอาจช่วยแก้ปัญหาเรื่องการฟ้องร้องได้</p> <h3>การปลดพนักงาน (Layoffs)</h3> <p>การปลดพนักงาน ต่างจากการไล่ออกเพราะพนักงานไม่ได้ทำอะไรผิด แต่บริษัทไม่มีเงินจ้างเอง ซึ่งเป็นความผิดของบริษัทและซีอีโอ</p> <p>ผู้เขียนบอกว่าเขาเคยต้องผ่านความเจ็บปวดในการเลย์ออฟมาแล้ว 3 ครั้ง (ในช่วงเริ่มต้นบริษัทใหม่ๆ) คำแนะนำที่ให้ได้มีดังนี้</p> <ul> <li>ปลดพนักงานให้เร็วกว่าที่ควรจะเป็น เพราะถ้าบริษัทแย่ถึงขนาดต้องปลดพนักงานแล้วล่ะก็ การมาปลดตอนที่แย่มากๆ ก็ไม่ได้ช่วยอะไรมากนัก</li> <li>ปลดพนักงานให้เยอะกว่าที่จำเป็น เพื่อเลี่ยงการปลดพนักงานรอบหน้า</li> <li>ใช้โอกาสนี้ในการถอดพนักงานที่ประสิทธิภาพต่ำออก ถือเป็นการล้างบางบริษัทไปในตัว</li> <li>เตรียมคำพูดที่จะพูดกับพนักงานไว้ล่วงหน้า เพราะเวลาไปพูดจริง มันจะ emotional มากจนพูดไม่ออก</li> <li>หลังปลดพนักงานแล้ว ให้เรียกประชุมทั้งบริษัทเพื่ออธิบายสิ่งที่เกิดขึ้น (ควรมีตัวเลขประกอบ) และแผนการในอนาคตว่าจะเป็นอย่างไรต่อไป พนักงานที่เหลือมีความเสี่ยงจะถูกปลดอีกหรือไม่ และถ้าจะให้ดีควรขอบคุณพนักงานที่ถูกปลดออกด้วย</li> </ul> </div> <div class="field field--name-taxonomy-vocabulary-11 field--type-entity-reference field--label-inline clearfix"> <div class="field__label">Keyword</div> <div class="field__items"> <div class="field__item"><a href="/tags/startup" hreflang="en">Startup</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/business" hreflang="en">Business</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/human-resources" hreflang="en">Human Resources</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/book" hreflang="en">Book</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/startup-ceo" hreflang="en">Startup CEO</a></div> </div> </div> <section class="field field--name-comment-node-blog field--type-comment field--label-hidden comment-wrapper"> </section> Sat, 22 Mar 2014 03:30:53 +0000 markpeaknet 4037 at https://www.isriya.com [Startup CEO] Managing Remote Offices https://www.isriya.com/node/4036/startup-ceo-managing-remote-offices <span class="field field--name-title field--type-string field--label-hidden">[Startup CEO] Managing Remote Offices</span> <span class="field field--name-uid field--type-entity-reference field--label-hidden"><span lang="" about="/users/mk" typeof="schema:Person" property="schema:name" datatype="">markpeaknet</span></span> <span class="field field--name-created field--type-created field--label-hidden">Fri, 03/21/2014 - 14:23</span> <div class="clearfix text-formatted field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>สรุปเนื้อหาจากหนังสือ Startup CEO ของ Matt Blumberg (ตอนเก่าอ่านได้จาก<a href="http://isriya.com/keyword/startup-ceo">แท็ก Startup CEO</a> นะครับ)</p> <div align="center"><img src="https://lh6.googleusercontent.com/-fQZDm8MO044/UuR0ySQs1cI/AAAAAAABJMs/NfpJRZTWOKc/w300/startup-ceo.jpg" alt="Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business" /></div> <p>บทที่ 15 สั้นๆ พูดถึงการบริหารงานในกรณีที่เรามีสำนักงานหลายแห่ง หรือมีพนักงานที่ไม่ต้องเข้าออฟฟิศ ว่าควรทำอย่างไรบ้าง</p> <!--break--> <p>ผู้เขียน Matt Blumberg บอกว่าถ้าให้ย้อนเวลากลับปได้ เขาจะพยายามให้บริษัท Return Path ของเขามีสำนักงานเพียงแห่งเดียวให้นานที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ (ปัจจุบันมี 12 แห่งใน 7 ประเทศ)</p> <p>การมีสำนักงานจริงๆ (brick and mortar) มีข้อดีเหนือสำนักงานเสมือนดังนี้</p> <ul> <li>มีสังคมของเพื่อนร่วมงาน เพราะถ้าต่างคนต่างทำงานอยู่บ้าน มันจะเหงาหงอยมาก</li> <li>ส่งเสริมให้เกิดวัฒนธรรมในการร่วมมือกัน (collaboration) ตัวอย่างคือ อินเทลเคยพบว่าพนักงานมักจะหยุดยืนคุยกันที่ทางเดินหรือห้องโถงกลาง เพื่อสนทนากันเรื่องไอเดียในการทำงาน ก็เลยเอาไวท์บอร์ดไปตั้งไว้แถวๆ นั้นซะเลย (ออนไลน์ยังทำอะไรแบบนี้ไม่ได้)</li> <li>ให้มีความรู้สึกว่าต้องโฟกัสกับงาน การทำงานอยู่บ้านจะวอกแวกได้ง่ายกว่า</li> </ul> <p>อย่างไรก็ตาม ข้อจำกัดของการมาทำงานจริงๆ คือคน (อเมริกัน) สมัยนี้อยากย้ายถิ่นฐานเพื่อไปทำงานน้อยลงจากเดิม การทำ remote office/worker จึงเป็นทางออกหนึ่ง แน่ล่ะว่าเราอยากได้พนักงานที่เก่งที่สุดมานั่งทำงานรวมกัน แต่ถ้าในความเป็นจริงมันทำแบบนั้นไม่ได้ ก็เอาเป็นได้พนักงานเก่งๆ มาทำงานให้แบบไม่ต้องเข้าออฟฟิศก็ยังดี</p> <h3>Best Practices สำหรับการบริหารพนักงานระยะไกล</h3> <p>Return Path มีพนักงานระดับสูงกระจายตัวอยู่ใน 4 ออฟฟิศทั่วโลก มีประสบการณ์ด้านนี้พอสมควร คำแนะนำที่สามารถแชร์ได้คือ</p> <ul> <li>ให้พนักงานที่ไม่เข้าออฟฟิศสร้าง workspace ที่มีอุปกรณ์ครบถ้วน มีสภาพเหมาะแก่การทำงาน (เงียบ อยู่ในห้องปิด แยกจากส่วนพักอาศัยชัดเจน) และมีอินเทอร์เน็ตความเร็วสูงพอสำหรับ Skype หรือ video call</li> <li>ออกค่าใช้จ่ายต่อเดือนให้พนักงานที่ทำงานจากระยะไกล สำหรับค่าอุปกรณ์และอินเทอร์เน็ต (ควรกำหนดเป็นค่าใช้จ่ายตายตัวต่อเดือน เท่ากันทุกเดือน)</li> <li>ส่วนประเด็นการทำงานที่ co-working space นั้นจะแพงกว่าการใช้บ้านเป็นสำนักงาน ทำให้เคสแบบนี้จะต้องขออนุมัติก่อนเป็นกรณีพิเศษ (ถ้าสมเหตุสมผลก็อนุมัติ)</li> <li>เตือนพนักงานที่ต้องทำงานจากระยะไกลว่าต้องเน้นการสื่อสารกับเพื่อนร่วมทีมมากเป็นพิเศษ โดยพยายามใช้ voice/video call กับเพื่อนร่วมงานให้บ่อย และถ้าต้องเข้าสำนักงานใหญ่มาประชุม ก็จะช่วยกันจัดตารางงานให้มาแล้วคุ้มค่าที่สุด</li> <li>กำหนดให้มีการประชุมทีมอย่างสม่ำเสมอ เพื่อจำลองสภาพที่เกิดการชิตแชตกันในที่ทำงานให้มากที่สุด</li> </ul> <p>การ "มีคนในทีม" ทำงานจากที่บ้านในต่างเมือง เป็นคนละประเด็นกับการที่ "มีคนทั้งทีม" ไปทำงานอยู่อีกเมือง ซึ่งคำแนะนำข้างต้นนี้ไว้สำหรับกรณี "คนในทีมอยู่ต่างเมือง"</p> <p>ในกรณีที่มีทีมแยกไปอยู่ที่อื่น ให้มองว่าทีมนั้นคล้ายกับทีมเอาท์ซอร์ส ที่รันแยกอิสระได้ แต่ใช้วิธีกำหนดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ให้แทน ถ้าทำไม่ได้ตามเป้าก็ "เปลี่ยนเวนเดอร์" ซะ</p> </div> <div class="field field--name-taxonomy-vocabulary-11 field--type-entity-reference field--label-inline clearfix"> <div class="field__label">Keyword</div> <div class="field__items"> <div class="field__item"><a href="/tags/startup" hreflang="en">Startup</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/business" hreflang="en">Business</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/human-resources" hreflang="en">Human Resources</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/book" hreflang="en">Book</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/startup-ceo" hreflang="en">Startup CEO</a></div> </div> </div> <section class="field field--name-comment-node-blog field--type-comment field--label-hidden comment-wrapper"> </section> Fri, 21 Mar 2014 07:23:17 +0000 markpeaknet 4036 at https://www.isriya.com Cash Flow and Freedom https://www.isriya.com/node/4035/cash-flow-and-freedom <span class="field field--name-title field--type-string field--label-hidden">Cash Flow and Freedom</span> <span class="field field--name-uid field--type-entity-reference field--label-hidden"><span lang="" about="/users/mk" typeof="schema:Person" property="schema:name" datatype="">markpeaknet</span></span> <span class="field field--name-created field--type-created field--label-hidden">Tue, 03/18/2014 - 19:45</span> <div class="clearfix text-formatted field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>นั่งรอกินข้าวตามสั่ง (นานมาก) เลยอ่านบล็อกของ Ben's Horowitz แห่ง a16z เขาเขียนเรื่อง cash flow กับ startup ไว้ดีมาก - <a href="http://www.bhorowitz.com/cash_flow_and_destiny">Cash Flow and Destiny</a></p> <p>Ben พูดถึงคำพูดเก่าแก่สำหรับวงการธุรกิจที่ว่า cash is king ว่ามันยังใช้ได้หรือไม่กับโลกของ startup ที่มีนักลงทุนมาลงเงินให้อยู่เรื่อยๆ ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ Twitter ที่อยู่มาตั้งนาน ทำเงินได้จิ๊ดเดียว แถมยังขายหุ้น IPO เข้าตลาดไปแล้วอย่างสวยงาม แบบนี้เป็น counter example ได้หรือไม่ว่า cash flow ไม่สำคัญแล้ว?</p> <p>Ben ตอบด้วยประสบการณ์ของเขาเองสมัยทำบริษัท Loundcloud/Opsware (ตอนหลังขายให้ HP 1.6 billion) ว่าเขาตั้งบริษัทในปี 1999-2000 ซึ่งเป็นยุค dot com boom เงินหาง่ายมาก บริษัทขยายตัวอย่างรวดเร็ว หาทีมงานเก่งๆ เข้ามาโดยไม่ต้องพะวงเรื่องการสร้างรายได้มากนัก</p> <p>จากนั้นก็เกิดเหตุการณ์ dot com crash ในปี 2001 ทำให้ท่าทีของนักลงทุนเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง เขาใช้เวลา 2 ปีหลังจากนั้นต่อสู้เพื่อความอยู่รอด ปลดพนักงานไปสามรอบ และตัดสินใจว่าจะหาเงินอย่างจริงจัง</p> <p>ทีมงานของเขาก็ถามว่าเราจำเป็นต้องหาเงินจริงๆ หรือ เพราะอัตราการเผาเงิน (burn rate เป็นศัพท์ในวงการหมายถึงค่าใช้จ่ายต่อเดือน) ก็ไม่ได้เยอะ เงินที่เก็บไว้ในธนาคารก็ยังมี และก็ยังมีฟีเจอร์ที่อยากเพิ่มเข้าไปในซอฟต์แวร์อีกหลายอย่าง ยังไม่น่าจะเป็นช่วงที่ต้องเร่งรีบหาเงินนักนี่</p> <p>คำตอบของ Ben (ซึ่งเป็นคำตอบเดียวกับที่เขาแนะนำให้ startup รุ่นหลัง) คือเราต้องถามตัวเองก่อนว่า เราอยากปลดพนักงานอีกไหม? เพราะถ้าเราไม่มีรายได้เข้ามาเป็นเงินสด คนที่กุมชะตาชีวิตของเราคือระบบทุนนิยม (ผ่านการบีบให้ต้องปลดคนอีกรอบ) และถ้าเป็นแบบนั้น เราจะต้องเชื่อฟังนักลงทุนอย่างที่สุดเพราะชะตาชีวิตอยู่ในมือของพวกเขา</p> <p>Ben บอกว่าเขาไม่อยากมีชีวิตแบบนั้น เขาต้องการควบคุมชะตาชีวิตของตัวเอง ต้องการมีอิสระในการสร้างบริษัทไปในทิศทางที่เขาอยากให้เป็น ไม่ใช่นักลงทุนอยากให้เป็น</p> <p>หลังจากนั้น 5 ปี บริษัทโตขึ้น 40 เท่าด้วยเหตุผลที่ Ben บอกว่าเป็นเพราะบริษัทมีอิสระทางการเงิน กำหนดชะตาชีวิตของตัวเองได้ ตลอด 5 ปีที่ผ่านมา นักลงทุนบอกให้บริษัททำโน่นนี่เต็มไปหมด บางอย่างเจ๋งบางอย่างห่วย ซึ่งบริษัทก็เลือกทำในสิ่งที่เห็นว่าเหมาะสม แต่สภาพแบบนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยถ้าบริษัทไม่มีอิสระทางการเงินจนไม่ต้องเชื่อฟังนักลงทุนไปซะทั้งหมด</p> <p>เขาคอมเมนต์กรณีของ Twitter ว่าเป็นเคสหายาก เพราะ Twitter กำลังทำงานในสเกลที่ใหญ่มากจนนักลงทุนใดๆ ก็ประเมิน (อย่างมีเหตุผลและหลักการ) ว่ามันจะทำเงินได้มหาศาลในอนาคต ดังนั้นการที่นักลงทุนซื้อหุ้น Twitter ต่อไปก็ถือว่าสมเหตุสมผล นอกจากนั้น ในยุคปัจจุบัน เงินก็ไม่ได้หายากมากเหมือนหลังยุค dot com crash อีกแล้ว ซึ่งก็ถือว่า Twitter โชคดีที่เติบโตมาในยุคที่เงินทองไม่ได้หายากนัก</p> </div> <div class="field field--name-taxonomy-vocabulary-11 field--type-entity-reference field--label-inline clearfix"> <div class="field__label">Keyword</div> <div class="field__items"> <div class="field__item"><a href="/tags/startup" hreflang="en">Startup</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/business" hreflang="en">Business</a></div> </div> </div> <section class="field field--name-comment-node-blog field--type-comment field--label-hidden comment-wrapper"> </section> Tue, 18 Mar 2014 12:45:58 +0000 markpeaknet 4035 at https://www.isriya.com [Startup CEO] การเลื่อนขั้นและการให้รางวัลพนักงาน https://www.isriya.com/node/4030/startup-ceo-promoting-rewarding <span class="field field--name-title field--type-string field--label-hidden">[Startup CEO] การเลื่อนขั้นและการให้รางวัลพนักงาน</span> <span class="field field--name-uid field--type-entity-reference field--label-hidden"><span lang="" about="/users/mk" typeof="schema:Person" property="schema:name" datatype="">markpeaknet</span></span> <span class="field field--name-created field--type-created field--label-hidden">Sun, 03/09/2014 - 17:46</span> <div class="clearfix text-formatted field field--name-body field--type-text-with-summary field--label-hidden field__item"><p>สรุปเนื้อหาจากหนังสือ Startup CEO ของ Matt Blumberg (ตอนเก่าอ่านได้จาก<a href="http://isriya.com/keyword/startup-ceo">แท็ก Startup CEO</a> นะครับ)</p> <div align="center"><img src="https://lh6.googleusercontent.com/-fQZDm8MO044/UuR0ySQs1cI/AAAAAAABJMs/NfpJRZTWOKc/w300/startup-ceo.jpg" alt="Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business" /></div> <!--break--> <h2>บทที่ 13: การเลื่อนขั้นหรือโปรโมทพนักงาน (Promoting)</h2> <p>Blumberg แนะนำว่าถ้าเป็นไปได้ ควรใช้วิธีเลื่อนขั้นคนใน มากกว่าการจ้างคนนอก เพราะมันจะช่วยรักษายอดฝีมือให้อยู่กับองค์กรต่อไป และช่วยให้เราจ้างยอดฝีมือรุ่นใหม่ๆ ได้มากขึ้นด้วย</p> <p>ถ้าหากเราใช้วิธีจ้างผู้บริหารระดับสูงมาจากองค์กรอื่นทั้งหมด ก็จะทำให้พนักงานระดับปฏิบัติการเสียกำลังใจ เพราะเป็นการส่งสัญญาณแบบอ่อนๆ บอกว่าทำดีแค่ไหนก็ไม่ได้เลื่อนขั้นนั่นเอง</p> <p>นอกจากนี้ ในกรณีของบริษัทขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมที่อยู่ตัวแล้ว การจ้างพนักงานในตำแหน่งที่ตายตัวจากคู่แข่งในวงการไม่ใช่เรื่องยาก แถมจ้างมาก็พร้อมทำงานได้ทันที แต่ในวงการ startup ที่บางธุรกิจใหม่จริงๆ ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน จะจ้างคนนอกก็ไม่รู้จะหาจากไหน แถมจ้างมาแล้วกว่าจะเทรนให้เข้าใจภารกิจขององค์กรก็คงอีกนาน ดังนั้นมีทางเดียวก็คือต้องพยายามดันคนในนั่นแหละขึ้นมารับผิดชอบ</p> <h3>เงื่อนไขการเลื่อนขั้น</h3> <p>ควรกำหนดกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนว่าทำอย่างไรจึงจะมีโอกาสได้เลื่อนขั้น เพื่อให้คนรู้สึกว่าเป็นสิ่งตอบแทนจากการทำงานที่ดี มากกว่าเป็นกระบวนการมั่วๆ หรือตั้งขึ้นเพื่อขัดตาทัพ อย่างไรก็ตาม อย่ากำหนดกฎเกณฑ์ให้ตายตัวมากเกินไปจนมัดตัวเอง</p> <p>สำหรับบริษัท Return Path ของผู้เขียน ใช้วิธีกำหนดระดับ (level) ของพนักงานไว้ 4 ระดับใหญ่ๆ คือ</p> <ul> <li>Learning เพิ่งเริ่มเข้ามาทำงาน</li> <li>Applying มีความอาวุโสในระดับหนึ่ง แต่ยังเน้นการทำงานคนเดียว ไม่มีลูกน้อง</li> <li>Guiding มีความอาวุโสมากขึ้น อาจเป็นตำแหน่งผู้จัดการแล้ว</li> <li>Shaping ตำแหน่งผู้จัดการอาวุโส (senior manager) และใหญ่กว่านั้น</li> </ul> <h3>ปัญหา Peter Principle</h3> <p>เรามีคำพูดบ่อยๆ ว่า "โปรแกรมเมอร์ที่ดี อาจเป็นผู้จัดการที่เลว" ฝรั่งมีหลักการแบบนี้เหมือนกันเรียกว่า Peter Principle หรือการเลื่อนขั้นให้แล้วกลับได้ผลแย่ หลังจากนั้นองค์กรก็เลิกเลื่อนขั้นคน กลายเป็นว่าสุดท้ายแล้วองค์กรมีแต่คนที่ไม่มีประสิทธิภาพในตำแหน่งงานที่ได้รับไปซะอย่างงั้น</p> <ul> <li>แนวคิดเบื้องต้นคือต้องยอมรับว่าคนบางคนไม่เหมาะกับการเป็นผู้บริหาร และไม่มีอะไรผิดที่บริหารไม่ได้หรือบริหารไม่เป็น</li> <li>อย่างไรก็ตาม มาตรฐานสังคมจะยกย่องตำแหน่งทางบริหารเพราะได้เงินเยอะกว่า และมีหน้ามีตามากกว่า</li> <li>ถ้าเลื่อนคนขึ้นไปเป็นฝ่ายบริหารแล้วไม่เวิร์ค การลดชั้นกลับทำได้ยาก เพราะคนบุคคลนั้นจะไม่ยอมรับว่าตัวเองห่วย</li> </ul> <p>แม้ว่าซีอีโอจะรับทราบว่าโปรโมทผิดพลาด แต่ก็คงทำอะไรไม่ได้มากนัก กรณีของ Return Path คือมีเซลส์คนหนึ่งที่เก่งมาก ขอเลื่อนขั้นเป็นผู้จัดการเซลส์ ซึ่งผู้บริหารมองว่าไม่เวิร์ค แต่เซลส์คนนั้นขอร้องอ้อนวอนสารพัด รวมถึงขู่ว่าจะลาออกถ้าไม่ได้เป็นผู้จัดการเซลส์ ผู้บริหารเลยยอมให้ลองดู ผลปรากฏว่าไม่เวิร์ค และเซลส์คนนั้นก็ลาออกไปอยู่ดีเพราะรับการลดชั้นไม่ได้</p> <p>Return Path พยายามแก้ปัญหาโดยสร้างวัฒนธรรมว่า "ไม่ได้เป็นผู้จัดการก็ไม่เป็นไรนิ" เป็น "พนักงานอาวุโส" (senior individual) ก็ท้าทาย สนุก ค่าตอบแทนดีไม่แพ้กัน อย่างไรก็ตาม การเป็นพนักงานอาวุโสก็มีขีดจำกัดทางสายงานที่โตได้ไม่เท่าระดับบริหารอยู่ดี (ผู้เขียนบอกว่า สมมติเราไปเขียนใบสมัครงานว่าประสบการณ์ 15 ปี เงินเดือนเป็นแสน แต่ไม่เคยมีลูกน้องเลย มันคงแปลกๆ)</p> <p>ดังนั้นสุดท้ายแล้วคือต้องยอมรับว่าทักษะการบริหารเป็นสิ่งที่ต้องเรียนและฝึกฝน มันสามารถนำมาคิดรวมกับ Peter Principle ได้ว่า "การทำงานเก่งไม่ได้แปลว่าควรเลื่อนขั้นเป็นผู้บริหาร" คนสามารถเป็นผู้บริหารได้แต่ต้องฝึกฝนล่วงหน้า</p> <p>สุดท้ายแล้ว Return Path เลือกใช้เทคนิคที่เรียกว่า Scaling Horizontally</p> <h3>Scaling Horizontally</h3> <p>ตามปกติแล้วเวลาเลื่อนขั้น เราจะเลื่อนในแนวตั้ง (vertically) ขึ้นเป็นผู้จัดการหรือผู้อำนวยการในสายงานเดิมของตัวเอง แต่วิธีนี้อาจจะเจอปัญหาคนไม่เหมาะกับการเป็นผู้บริหารตาม Peter Principle</p> <p>ดังนั้นอีกทางหนึ่งที่เป็นไปได้คือเลื่อนขั้นในแนวขวาง (horizontally) ย้ายไปรับตำแหน่งอื่นในทีมอื่นหรือฝ่ายอื่น เพื่อให้เขาคนนั้นได้เติบโตและพัฒนาตัวเอง โดยที่ยังไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหาร</p> <p>Blumberg บอกว่าประสบผลสำเร็จในการพัฒนาผู้จัดการทีมวิศวกรรมเป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์ หรือผู้จัดการด้านบัญชีมาเป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์ การย้ายงานแบบนี้ไม่ประสบผลสำเร็จเสมอไป เพราะต้องดูลักษณะนิสัยของคนนั้นกับตำแหน่งงานใหม่ด้วย แต่ถ้าเกิดกรณีไหนเวิร์ค มันจะเวิร์คมาก เพราะเป็นการมอบเป้าหมายที่สดใหม่ให้กับเจ้าตัว แถมยังเป็นการเปิดมุมมองใหม่ๆ ให้กับทีมงานเดิมด้วย</p> <p>การโปรโมทแบบ horizontally ควรประกาศให้ทราบกันทั่วไปในองค์กร เพื่อให้คนอื่นๆ รับทราบว่าการย้ายตำแหน่งลักษณะนี้เกิดขึ้นได้ เป็นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรไปในตัวด้วย</p> <h2>บทที่ 14: การให้รางวัล (Rewarding)</h2> <p>การสื่อสารในองค์กรเป็นเรื่องสำคัญมาก การให้รางวัลถือเป็นการสื่อสารทางอ้อมที่บอกพนักงานว่า "ขอบคุณสำหรับความพยายาม" ในงานนั้นๆ และให้พนักงานไม่รู้สึกว่าถูกทอดทิ้งหรือไม่มีใครเหลียวแลในผลงานที่ทุ่มเทลงไป</p> <p>ผู้บริหารจะต้องสร้าง "moment" หรือช่วงเวลาที่พนักงานประทับใจ เพื่อจดจำช่วงเวลาดีๆ กับองค์กร เช่น</p> <ul> <li>แสดงความยินดีเมื่อพนักงานทำงานอยู่กับองค์กรครบช่วงเวลาหนึ่ง (เช่น 1 ปีแรก หรือ 5 ปี) โดยต้องเป็นการแสดงต่อหน้าทุกคน ให้ทุกคนในองค์กรร่วมกันยินดี</li> <li>เมื่อเสร็จงานโครงการ หรือผ่านช่วงเปลี่ยนผ่านสำคัญ ก็ควรเลี้ยงฉลอง</li> <li>หลังจากเสร็จงานโครงการหรือผ่านภาวะโหดร้ายพิเศษ (crisis) ควรทิ้งเวลาสัก 1-2 สัปดาห์ แล้วมาประชุมคุยกันว่าเกิดปัญหาอะไร เราจะเรียนรู้อะไรจากมัน</li> <li>แสดงความขอบคุณเพื่อนร่วมงานที่ช่วยทำงานบางอย่าง ต่อหน้าคนอื่นๆ</li> </ul> <p>การสื่อสารที่ง่ายๆ แต่ชัดเจนลักษณะข้างต้นนี้ เป็นวิธีที่ถูกมากๆ ในการสร้างบรรยากาศในการทำงานให้รู้สึกสนุก ทำแล้วเห็นผล (rewarding) และตรวจสอบได้ (accountable)</p> <p>กรณีที่เป็นการให้ของขวัญ ควรดูว่าผู้รับชอบอะไรด้วย เพราะของมูลค่าเท่ากันอาจให้ความรู้สึกต่างกัน เช่น ถ้าเป็นคนชอบแต่งบ้าน การให้บัตรของขวัญ Home Depot อาจจะรู้สึกดีกว่าให้เช็คเงินสดที่มีมูลค่าเท่ากัน</p> <h3>สร้างวัฒนธรรมแห่งการขอบคุณ (Culture of Appreciation)</h3> <p>Return Path คิดระบบ "รางวัล" ภายในบริษัท โดยมีซอฟต์แวร์ง่ายๆ ที่ให้พนักงานเข้ามา "ขอรางวัล" ให้กับเพื่อนร่วมงานที่โดดเด่นในแต่ละสาขาในรอบสัปดาห์</p> <p>พนักงานแต่ละคนสามารถเสนอชื่อเพื่อนร่วมงานเข้ามาในระบบได้ จากนั้นผู้ดูแลจะตรวจสอบว่าคำเสนอชื่อตรงกับความเป็นจริงหรือไม่ แกล้งป่วนหรือเปล่า (แถมในอดีตที่พนักงานน้อยๆ ผู้บริหารจะอ่านคำชมเหล่านี้ในการประชุมทั้งบริษัทประจำสัปดาห์ด้วย แต่เมื่อคนเยอะขึ้น ก็ใช้วิธีประกาศพนักงานที่ได้รับรางวัลทางเมลแทน)</p> <p>ผู้บริหารยังสามารถใช้ข้อมูลเหล่านี้ดูว่าใครทำงานโดดเด่นเป็นพิเศษ เพื่อให้รางวัลเพิ่มเติมนอกจากรางวัลในระบบปกติด้วย</p> <p>Return Path มีพนักงาน 350 คน ก็จะมีคนได้รางวัลสัปดาห์ละ 30-40 คน ของรางวัลจะเป็นบัตรของขวัญมูลค่า 25 ดอลลาร์ แต่พนักงานก็เคย feedback ว่าของรางวัลไม่สำคัญเท่ากับ "การยอมรับ" (public recognition)</p> <p>นอกจากนี้ ตัวของ Blumberg เองยังพยายามแสดงออกถึงการขอบคุณด้วยวิธีการต่างๆ เช่น การเขียนโน้ตลายมือว่าขอบคุณ แล้วส่งไปที่บ้านของพนักงานแทนการฝากคนอื่นไปให้ในที่ทำงาน เป็นต้น</p> </div> <div class="field field--name-taxonomy-vocabulary-11 field--type-entity-reference field--label-inline clearfix"> <div class="field__label">Keyword</div> <div class="field__items"> <div class="field__item"><a href="/tags/startup" hreflang="en">Startup</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/business" hreflang="en">Business</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/human-resources" hreflang="en">Human Resources</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/book" hreflang="en">Book</a></div> <div class="field__item"><a href="/tags/startup-ceo" hreflang="en">Startup CEO</a></div> </div> </div> <section class="field field--name-comment-node-blog field--type-comment field--label-hidden comment-wrapper"> </section> Sun, 09 Mar 2014 10:46:50 +0000 markpeaknet 4030 at https://www.isriya.com