Zero to One - Foundations and Mafia

Zero to One

ช่วงนี้กำลังอ่าน Zero to One ของ Peter Thiel อยู่ เนื้อหาออกจะเน้นการตั้งคำถามเชิงปรัชญา ท้าทายความคิดมากไปหน่อย

พอเจอส่วนที่เป็น howto สำหรับ startup ก็มาจดเก็บไว้หน่อยครับ

บทที่ 9 รากฐานธุรกิจ

Peter Thiel บอกว่า startup จำเป็นต้องกำหนดบางสิ่งให้ถูกต้องแต่แรก ซึ่งเขาพูดเรื่องนี้บ่อยมากจนเพื่อนเขาตั้งชื่อแนวคิดนี้ว่า "Thiel's Law"

a startup messed up at its foundation cannot be fixed.

สตาร์ตอัพที่รากฐานไม่มั่นคง ยากที่จะซ่อมได้ในภายหลัง"

Thiel บอกว่าหน้าที่ของผู้ก่อตั้ง (founder) คือเซ็ตเรื่องต่างๆ ให้ถูกต้องตั้งแต่แรก เพราะเราไม่สามารถสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่บนฐานรากที่ไม่แน่นได้

9.1) ผู้ร่วมก่อตั้ง

เรื่องแรกที่ Thiel พูดถึงคือ ผู้ร่วมก่อตั้ง เป็นสิ่งแรกสุดที่เราต้องคิดตอนเริ่มทำธุรกิจ และเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดด้วย

  • การเลือกผู้ร่วมก่อตั้งเหมือนกับการแต่งงาน และการทะเลาะกันของผู้ร่วมก่อตั้งก็เลวร้ายๆ พอๆ กับการหย่าร้าง
  • ตอนเริ่มก่อตั้งหรือเริ่มเป็นคนรักกัน ทุกคนมองโลกในแง่ดีเสมอ เพราะมันไม่โรแมนติกที่จะคิดไปถึงอนาคตในทางลบ คนเกือบทั้งหมดจึงไม่เคยคิดเรื่องนี้
  • ถ้าผู้ก่อตั้งเข้ากันไม่ได้ บริษัทก็จะกลายเป็นเหยื่อของความสัมพันธ์ที่ล้มเหลว

Thiel เล่าถึงช่วงก่อนที่เขาตั้ง PayPal โดยเขาลงทุนให้กับบริษัทของเพื่อนชื่อ Luke Nosek ที่ก่อตั้งร่วมกับ "หุ้นส่วนคนหนึ่ง" ที่สุดท้ายนิสัยเข้ากันไม่ได้ เพราะ Nosek เป็นสายนักคิด แต่หุ้นส่วนเป็นแนว MBA ที่ไม่อยากตกกระแสดอทคอมในยุค 90s แถมทั้งสองคนนี้มาเจอกันที่งานเลี้ยงแห่งหนึ่ง คุยกันนิดหน่อย แล้วตัดสินใจเปิดบริษัทด้วยกัน

Thiel วิจารณ์ว่าการเจอกันเลยแล้วมาตั้งบริษัท ก็ไม่ต่างอะไรกับการไปแต่งงานกับเพศตรงข้ามคนแรกที่เจอในคาสิโนลาสเวกัส เราอาจถูกแจ๊คพ็อต แต่โอกาสมีน้อยมาก ผลสุดท้ายคือบริษัทนั้นเจ๊ง และ Thiel เสียเงินฟรี

หลังจากผ่านประสบการณ์มามาก Thiel บอกว่าเขาพิจารณา "ทีมผู้ก่อตั้ง" เป็นปัจจัยสำคัญก่อนลงเงินในบริษัทใดๆ เพราะความสามารถของผู้ก่อตั้งเป็นสิ่งจำเป็น แต่ถ้าทีมผู้ก่อตั้งไม่คุ้นเคยกันมาก่อนแล้วอยู่กันยาก ดังนั้นผู้ก่อตั้งบริษัทควรมีพื้นเพเคยร่วมงานกันมาก่อน เพื่อลดความเสี่ยงของการทะเลาะกัน

9.2) ความเป็นเจ้าของบริษัท

ถัดจากการมีทีมผู้ก่อตั้งที่ดี เราจำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ดี เพื่อตีกรอบให้ทุกคนเดินไปในทิศทางเดียวกันในระยะยาวด้วย

Thiel นิยามแนวคิดของ "ความเป็นเจ้าของ" ออกเป็น 3 ระดับ คือ

  1. Ownership ใครเป็นคนถือหุ้น (equity) ตามกฎหมาย
  2. Possession ใครเป็นคนดำเนินธุรกิจของบริษัทจริงๆ
  3. Control ใครเป็นผู้กำหนดทิศทางหรือปกครอง (govern) ธุรกิจของบริษัท

บริษัท startup โดยทั่วไปแล้ว มีโครงสร้างดังนี้

  1. Ownership ผู้ก่อตั้ง, พนักงาน, นักลงทุน มีหุ้นของบริษัท
  2. Possession ผู้บริหารและพนักงาน เป็นคนดำเนินธุรกิจ
  3. Control บอร์ด (ซึ่งประกอบด้วยผู้ก่อตั้งและนักลงทุน) เป็นคนควบคุมหรือปกครองบริษัท

ปัญหาที่พบบ่อยคือความขัดแย้งระหว่าง ownership และ control หรืออธิบายง่ายๆ คือผู้ก่อตั้งทะเลาะกับผู้ถือหุ้น โดยโอกาสทะเลาะจะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ตามขนาดบริษัทที่เติบโตขึ้น

Thiel แนะนำว่าบอร์ดของ startup ควรเล็กที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ขนาดที่เหมาะสมคือ 3 คน มากที่สุดไม่ควรเกิน 5 คน การที่บอร์ดมีขนาดเล็กจะช่วยให้กรรมการแต่ละคนคุยกันได้ง่ายขึ้น ดังนั้นเราควรเลือกคนมาเป็นกรรมการให้เหมาะสมด้วย เพราะถ้ากรรมการป่วนเพียงแค่คนเดียว ก็ส่งผลกระทบในทางลบอย่างมากต่ออนาคตของบริษัท

9.3) การทำงานเต็มเวลา

Thiel มองว่าโดยทั่วไปแล้ว พนักงานของ startup ควรทำงานเต็มเวลา อาจมีบางงานที่เราใช้วิธีเอาท์ซอร์สได้ เช่น กฎหมายหรือบัญชี แต่สำหรับงานอื่นๆ ควรเป็นการทำงานเต็มเวลา ไม่ควรจ้างคอนซัล์หรือพาร์ทไทม์ หรือแม้กระทั่งการให้ทำงานจากระยะไกล

ในมุมมองของ Thiel แล้ว startup คือการสร้างมูลค่าในอนาคต ดังนั้นทีมจะต้องร่วมกันสู้เพื่ออนาคต การทำงานนอกเวลาถือว่าไม่หวังอนาคต และหวังมูลค่าในปัจจุบันเท่านั้น

9.4) เงินสดไม่ใช่ทุกสิ่งทุกอย่าง

ต่อจากข้อที่แล้ว การดูว่าใครในทีมหวังผลในปัจจุบันหรืออนาคตกันแน่ ให้ดูจากวิธีกำหนดค่าตอบแทน

Thiel มีชื่อเสียงเรื่องการกำหนดเงินเดือนของซีอีโอ/ผู้ก่อตั้งว่า เงินยิ่งน้อย บริษัทยิ่งมีโอกาสประสบความสำเร็จ (รายละเอียดดูในบล็อกตอนเก่า Founders Salary: เงินเดือนผู้ก่อตั้ง Startup ควรเป็นเท่าไร) เขาบอกว่าถ้าซีอีโอได้เงินเดือนเยอะเกินไป เขาจะกลายเป็นนักการเมือง และมีแรงจูงใจในการพยายามรักษาสถานะ "เงินดี" เอาไว้ แทนที่จะไปสนใจเรื่องการทำธุรกิจให้สำเร็จ

Thiel เล่าถึงกรณีของ Aaron Levie ผู้ก่อตั้ง Box ที่จงใจตั้งเงินเดือนตัวเองให้น้อยที่สุดในบริษัท และตลอดการทำงาน 4 ปี เขาก็อยู่ในอพาร์ทเมนต์เล็กๆ ที่เดิม แทบไม่มีเฟอร์นิเจอร์อะไรเลย แสดงให้เห็นความทุ่มเทต่อบริษัท และส่งผลสะท้อนไปถึงพนักงานในองค์กร

การกำหนดค่าตอบแทนเป็นเงินสดเยอะๆ จะส่งผลให้คนสนใจ "มูลค่า" จากบริษัทในปัจจุบัน แทนการลงทุนเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มในอนาคต

9.5) การตอบแทนเป็นหุ้น

startup ไม่จำเป็นต้องจ่ายเงินเดือนแพงๆ เพราะสามารถจ่ายเป็น "หุ้น" หรือ "ความเป็นเจ้าของบริษัท" ได้

  • การจ่ายเป็นหุ้นจะช่วยให้คนรับมองถึงมูลค่าในอนาคตของบริษัท และช่วยตีกรอบให้คนมองเห็นอนาคตร่วมกันได้
  • แต่การจ่ายเป็นหุ้นต้องบริหารให้ดี ไม่งั้นคนจะทะเลาะกัน
  • การแบ่งหุ้นให้ทุกคนเท่าๆ กันนั้นไม่เวิร์ค เพราะภาระความรับผิดชอบของแต่ละคนต่างกัน
  • การแบ่งหุ้นไม่เท่ากันก็ไม่แฟร์ แต่ก็ไม่มีวิธีอื่นแล้ว ดังนั้นต้องจัดการให้ดีๆ
  • โดยทั่วไปแล้ว พนักงานรุ่นแรกๆ มักได้หุ้นเยอะกว่าพนักงานรุ่นหลังๆ เลขานุการที่เข้ามาในปีแรกๆ อาจมีหุ้นเยอะกว่าเจ้านายที่เข้ามาในปีหลังๆ เป็นร้อยเท่า
  • เมื่อไม่สามารถแบ่งหุ้นให้ยุติธรรมได้ ก็ควรเก็บสัดส่วนหุ้นไว้เป็นความลับ Thiel เปรียบเทียบการเปิดเผยรายชื่อผู้ถือหุ้นพร้อมสัดส่วนหุ้นว่า เปรียบการยิงระเบิดนิวเคลียร์ใส่ออฟฟิศ

9.6) จิตวิญญาณแห่งการก่อตั้ง

บริษัทหนึ่งสามารถก่อตั้งได้ครั้งเดียว แต่บริษัทที่ยิ่งใหญ่สามารถรักษา "จิตวิญญาณแห่งการก่อตั้ง" ให้สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ได้ตลอดเวลา ไม่ใช่ทำงานแรกสำเร็จแล้วกินบุญเก่าไปตลอดชาติ

บทที่ 10 กลไกของมาเฟีย

บทนี้ Thiel พูดถึง "วัฒนธรรมองค์กร" โดยยกกรณี PayPal Mafia ที่เขาเป็นศูนย์กลางมาเป็นตัวอย่าง

10.1) PayPal Mafia

Thiel บอกว่าทีมงานทีมแรกที่เขาสร้างขึ้นนั้นประสบความสำเร็จทุกคน จนวงการไอทีขนานนามว่าเป็น PayPal Mafia ซึ่ง Thiel บอกว่าความสำเร็จนี้เกิดจาก "วัฒนธรรม" ที่เข้มแข็งของกลุ่ม ที่สามารถสืบทอดมาได้แม้ว่าทุกคนจะออกจากบริษัทกันมาหมดแล้ว

เขาบอกว่าการสร้างทีม Mafia ไม่ได้เกิดจากการคัดเลือกคนเก่งๆ ที่ resume เจ๋งๆ แต่อย่างใด เพราะเขาเคยทำงานในบริษัทกฎหมายแห่งหนึ่ง คัดคนเก่งเข้ามาร่วมทีม แต่คนกลับไม่ค่อยมีปฏิสัมพันธ์กันนอกจากเรื่องงาน

พอถึงตอนสร้าง PayPal เขาไม่อยากให้บริษัทซ้ำรอยนั้น เลยใช้นโยบายจ้างคนที่ชอบทำงานร่วมกับผู้อื่น และมีความสุขในการทำงานที่ PayPal

10.2) จ้างงานอย่างไร

การจ้างงานเป็นสิ่งสำคัญของบริษัท และเป็นงานที่ไม่ควรเอาท์ซอร์สออกไป เราจำเป็นต้องหาคนที่เก่งตามสเปก และสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างดี

การจ้างพนักงานเก่งๆ คนแรกๆ อาจไม่ยากนักเพราะสามารถให้หุ้นเยอะๆ เป็นสิ่งจูงใจได้ แต่คำถามคือ เราจะชักชวนพนักงานคนที่ 20 อย่างไร เขาจึงจะมาร่วมงานกับเรา เพราะไปทำงานกับกูเกิลย่อมได้เงินเยอะกว่า มีเกียรติยศมากกว่า

Thiel บอกว่าคำตอบที่ดีนั้นขึ้นกับบริบทของแต่ละบริษัท แต่ตัวอย่างคำตอบที่แย่ๆ ได้แก่

  • มาทำงานกับเราแล้วได้หุ้นที่มีมูลค่าสูงกว่าที่อื่น
  • มาทำงานกับเราแล้วจะได้เจอกับคนที่ฉลาดที่สุดในโลก
  • มาทำงานกับเราแล้วจะได้แก้ปัญหาที่ท้าทยที่สุดในโลก

คำชักจูงเหล่านี้ไม่มีอะไรผิด แต่ทุกบริษัทเคลมแบบเดียวกันหมด มันจึงไม่มีความแตกต่าง

Thiel แนะนำทริคว่าเหตุผลของการชักจูงคนมาทำงาน สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ส่วนคือ ภารกิจขององค์กร และทีมงาน

  • ถ้าภารกิจขององค์กรยิ่งใหญ่พอและยังไม่เคยมีใครทำมาก่อน ก็เป็นเหตุผลที่ดีที่คนเก่งๆ จะสนใจมาทำงานกับเรา (วิสัยทัศน์ของ PayPal ในช่วงแรกคือสร้างสกุลเงินดิจิทัล ที่สามารถใช้แทนเงินดอลลาร์ได้)
  • ถัดมา เราต้องอธิบายให้ได้ว่าบริษัทเราเหมาะสมกับว่าที่พนักงานคนนั้นๆ อย่างไร (ถ้าเราอธิบายกันไม่รู้เรื่อง แปลว่านี่อาจไม่ใช่คนที่เราต้องการ)

Thiel ยังบอกว่าอย่าจ้างคนที่เข้ามาด้วยผลประโยชน์เล็กๆ น้อยๆ เช่น ซักรีดฟรี ฝากเลี้ยงสัตว์ฟรี เพราะเป็นการเข้ามาด้วยผลประโยชน์ระยะสั้น สตาร์ตอัพควรมีสิทธิประโยชน์ขั้นพื้นฐาน (เช่น ประกันสุขภาพ) เพียงเท่านั้น แต่จูงใจในสิ่งที่ไม่สามารถหาได้จากที่อื่นแทน

เราไม่สามารถแข่งกับกูเกิลปี 2014 ได้ทั้งในแง่ค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ แต่เราสามารถทำตัวเป็นกูเกิลในปี 1999 ได้ ถ้าเรามีเหตุผลที่ดีพอว่าทำไมควรมาทำงานกับเรา

10.3) สร้างเผ่า

คนไอทีมักใส่เสื้อยืดมาทำงาน ไม่แคร์ว่าจะใส่ชุดอะไรมาทำงาน แต่แคร์มากว่าเสื้อที่ใส่มีโลโก้อะไร

นี่คือวัฒนธรรมของ "เผ่า" (tribe) ที่พนักงานรู้สึกว่าเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และคนภายนอกมองเข้ามาก็รู้สึกว่าพนักงานของบริษัทนี้มีบางอย่างที่เหมือนกัน (ซึ่งกรณีนี้สะท้อนออกมาจากเสื้อยืดบริษัท)

ทีม PayPal ชุดแรกๆ เป็นเนิร์ดแบบเดียวกัน ชอบไซไฟ ชอบ Star Wars มากกว่า Star Trek และมีความฝันจะสร้างสกุลเงินดิจิทัลเปลี่ยนโลกแบบเดียวกัน ดังนั้น startup ควรสร้างวัฒนธรรมที่จ้างคนใหม่เข้ามา แล้วให้คนใหม่ "อิน" กับสิ่งเหล่านี้ด้วย

10.4) งานเฉพาะบุคคล

แต่ในทางกลับกัน การบริหารภายในบริษัท ต้องทำให้พนักงานแต่ละคนรู้สึกแตกต่างกันโดยอิงจากหน้าที่รับผิดชอบ

Thiel ใช้วิธีมอบหมายงานที่แตกต่างกันไปตามแต่ละบุคคล แต่ละคนทำงานเดียว (do one thing) ไม่ให้งานทับซ้อนกัน ตอนแรกเขาใช้วิธีนี้เพื่อให้บริหารจัดการคนง่าย แต่เขาพบว่ามันส่งผลถึงวัฒนธรรมภายในองค์กร เพราะพนักงานแต่ละคนจะมองพนักงานคนอื่นตามงานที่เขาทำ เป็นการมองตามหน้าที่ (professionalism) เมื่อภาระหน้าที่ไม่ทับซ้อนกัน ไม่เกิดการอิจฉากัน การเมืองภายในบริษัทก็ลดลงไป

10.5) สร้างลัทธิ

Thiel ใช้คำว่า cult หรือ "ลัทธิ" ในเชิงธุรกิจ โดยหมายถึงภาวะที่คนในทีมผูกพันกันมาก สนใจเรื่องคนในทีมหรือเรื่องของบริษัทมากกว่าโลก ภายนอก (และเป็นเรื่องสำคัญที่โลกภายนอกมักมองไม่เห็น เลยปฏิบัติตามหรือแข่งขันด้วยไม่ได้) ซึ่งภาวะแบบนี้ไม่สามารถหาได้จากโลกการทำงานแบบดั้งเดิม