[Startup CEO] การวางแผนการทำงานและแผนการเงิน

บล็อกตอนนี้เป็นต้นไป จะเก็บตกเนื้อหาในหนังสือ Startup CEO ส่วนของ Part Three: Execution โดยจะต่อจากตอน Company Operating System แล้วค่อยตามด้วยตอน ว่าด้วยบอร์ดของบริษัท Startup และ บริหารตัวเองให้ได้ก่อนไปบริหารคนอื่น

Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business

การวางแผนการทำงานและกำหนดเป้าหมายของบริษัท

บทนี้ว่าด้วยการเปลี่ยน แผนยุทธศาสตร์ (strategic plan) มาเป็น แผนปฏิบัติการ (operating plan) ซึ่งถือเป็นกระบวนการสำคัญทางธุรกิจที่บริษัทมักพลาด

สูตรการทำ operating plan มีหลายสูตร ไม่มีอะไรถูกผิด แต่เทคนิคโดยรวมเหมือนๆ กัน ดังนี้

  • ต้องมีธีมประจำปี เลือกธีมว่าปีนี้เราจะทำอะไรที่เป็นเรื่องใหญ่
  • สร้างโครงการ (initiative) จับงานเล็กๆ จำนวนมากมารวมกลุ่มเป็น "โครงการ" (initiative) ที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์
  • สร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของแผน ดึงพนักงานเข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผน เพื่อสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมของแผนใหญ่ แต่ละฝ่ายควรทำแผนงาน 1-3 หน้าที่สอดคล้องกับแผนหลักของบริษัท
  • สร้างความเชื่อมโยง ผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่เชื่อมโยงแผนงานของแต่ละฝ่ายเข้าด้วยกัน ว่าจะเอาอันไหนไปโยงกับอันไหน
  • สื่อสารแผน หลังได้ธีมและโครงการแล้ว ควรประกาศเรื่องนี้ในที่ประชุมทั้งบริษัท เพื่อถือเป็นจุดตั้งต้นว่าทุกคนต้องปฏิบัติตามแผนนี้
  • ประเมินผล ทำระบบให้คะแนน (scorecard) แบบง่ายๆ เพื่อประเมินผลว่าโครงการแต่ละอันก้าวหน้าแค่ไหนในแต่ละปี (Return Path ใช้ระบบสีเขียว/เหลือง/แดง แค่นั้นเอง)
  • รายงาน ในแต่ละไตรมาส รายงานข้อมูลในแต่ละโครงการต่อบอร์ด พร้อมทั้งคะแนนประเมินผล

การวางแผนการเงิน

แผนปฏิบัติการ (operating plan) ที่ไม่มีการประเมินทางการเงิน (financial prediction) นั้นเป็นแค่เรื่องเล่าที่ใหญ่ๆ โตๆ เท่านั้น

  • แผนการเงินควรลงรายละเอียดมากๆ ในระดับ "เดือน" แต่ไม่จำเป็นต้องละเอียดมากในการพยากรณ์อนาคตอีก 1-3 ปีข้างหน้า
  • บริษัทควรทำรายงานทางการเงิน (income statement, balance sheet, cash flow) ทุกเดือนในปีแรก หรือทุกไตรมาสในอีก 2 ปีต่อมา

สิ่งที่ต้องตอบให้ได้ในการทำแผนการเงิน

  • ต้องใช้เงินเท่าไรในการลงทุนครั้งนี้
  • การลงทุนครั้งนี้จะได้กลับคืนมาเมื่อไร อย่างไร
  • จะต้องใช้เงินอีกเท่าไรกว่าจะไปถึงจุดที่ได้ทุนคืน

การประเมินค่าใช้จ่าย (cost) ง่ายและตรงไปตรงมา แต่การประเมินผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) นั้นเป็นเรื่องยาก เพราะ startup มักไม่มีผลประกอบการทางการเงินย้อนหลังให้นำมาเปรียบเทียบได้

Objectives, Key Results

สูตรการวางแผนที่ง่ายๆ แต่มีประสิทธิภาพคือ OKR (Objectives, Key Results) โดยตั้งเป้าหมาย (objectives) ไตรมาสละ 3-5 อย่าง แล้วกำหนดวิธีการวัดผลเป้าหมายนั้น (key results) ที่สามารถวัดผลในเชิงปริมาณ (quantitative) ได้ง่ายไว้ด้วย

ตัวอย่าง OKR ทั้งบริษัท

  • มีอัตราการเติบโตของรายได้ (revenue growth) ที่ 34%
  • มีอัตราการเติบโตของกำไร 10%
  • ขยายทีมวิศวกรจาก 82 เป็น 94 คน
  • สร้างรายได้จากผลิตภัณฑ์ X ให้ได้ 2 ล้านดอลลาร์

เรายังสามารถกำหนด OKR ของแต่ละฝ่ายได้ด้วย

การบริหารการเงินให้มีเงินเหลือใช้

การดูแลการเงินของธุรกิจนั้นยากกว่าดูแลการเงินส่วนบุคคล เพราะ

  • "รายรับของบริษัท" ไม่คงที่ ในขณะที่ "เงินเดือน" (รายรับส่วนบุคคล) สม่ำเสมอทุกเดือน
  • มีคนช่วยใช้ตังเยอะ ถ้าบริหารเงินส่วนตัว มีเราใช้เงินอยู่คนเดียว
  • มีช่วงเวลาระหว่างเงินเข้าและเงินออก ที่ต้องบริหารเงินสด

Matt บอกว่าเรื่องทำยังไงให้บริษัทมีเงินเหลือใช้ ให้เปรียบเทียบกับนิทานเรื่องกบในน้ำร้อน (ถ้าน้ำร้อนทันที กบกระโดดหนีทัน แต่ถ้าน้ำค่อยๆ ร้อน กบไม่รู้เรื่องโดนต้มตาย) ดังนั้นถ้าวางแผนการเงินไม่ค่อยดี รายจ่ายจะค่อยๆ สั่งสมแบบไม่รู้ตัวจนไม่มีเงินพอใช้ในที่สุด (รายจ่ายมักไม่มาเป็นก้อนใหญ่ก้อนเดียว แต่มาจากหลายๆ ทางรวมกัน)

เลือกอะไรดี ระหว่างกำไรกับการเติบโต

ปัญหาคลาสสิคของ startup คือถ้ามีเงินเหลือ เราจะนำมันไปใช้เป็นกำไรของบริษัท หรือจะเอาไปลงทุนต่อเพื่อให้บริษัทเติบโตขึ้น (เพราะปัจจัยสำคัญของ startup คือ growth)

คำตอบขึ้นกับช่วงชีวิตของบริษัทในขณะนั้น

  • ตอนเริ่มตั้งบริษัทเลย ยังไม่ต้องสนใจอัตราการเติบโตหรือกำไร แต่ให้ค้นหา business model ที่เหมาะสมให้เจอก่อน เพื่อให้ข้ามระยะตั้งต้นไปสู่ระยะที่สองให้ได้ ช่วงนี้ให้ใช้เงินอย่างประหยัด เน้นที่การอยู่รอด (staying alive) เพียงอย่างเดียว
  • ระยะที่สอง เริ่มมีรายได้ พอได้ business model ที่เหมาะสมแล้ว ให้เลือกโฟกัสไปที่การเติบโต ทั้งในแง่รายได้และฐานผู้ใช้ เหตุเพราะนักลงทุนไม่ได้สนใจเรื่องกำไรหรือปันผลมากนักในช่วงนี้ บริษัทควรลงทุนเพื่อให้ได้รายรับกลับมาเป็นหลัก (เช่น ลงทุนไปกับทีมเซลส์หรือการตลาด)
  • ระยะที่สาม เติบโต พอบริษัทเริ่มมั่นคง ค่อยมาสนใจเรื่องกำไรมากกว่าอัตราการเติบโต เพราะเริ่มเป็นธุรกิจจริงๆ ที่ต้องมีกำไรมาตอบโจทย์ผู้ถือหุ้นแล้ว

การทำกำไรนั้นไม่ยากถ้ามีผลิตภัณฑ์-ทีมขายเยอะในระดับหนึ่ง แค่หยุดจ้างคนเพิ่มก็สามารถทำกำไรได้ในระยะเวลาไม่กี่เดือน