[Startup CEO] Company Operating System

สรุปเนื้อหาจากหนังสือ Startup CEO ของ Matt Blumberg (ตอนเก่าอ่านได้จาก[แท็ก Startup CEO](http://isriya.com/keyword/startup-ceo) นะครับ) บทที่ 17 เริ่มหมดเนื้อหาช่วง HR เข้าสู่ส่วนของ business operation โดยผู้เขียนแนะนำแนวคิดที่น่าสนใจคือ __Company Operating System__ ซึ่งไม่ใช่ OS จริงๆ หรอกแต่เป็น "จังหวะ" (rhythm) ของการทำงานภายในบริษัท ที่เราสามารถสร้างและควบคุมมันได้ แนวคิดของการกำหนด "จังหวะ" มองว่าชีวิต startup นั้นยุ่งเหยิง (chaos) มีความไม่แน่นอน (uncertainty) สูง ดังนั้นเพื่อให้การทำงานเป็นไปโดยราบรื่นขึ้น ก็ควรมีภาวะประจำ (regularity) เข้ามาครอบไว้บ้าง เช่น - ควรกำหนดตารางเวลาการประชุมสำคัญของบริษัทล่วงหน้า เช่น การประชุมบอร์ดประจำไตรมาส หรือ การประชุมยุทธศาสตร์ประจำปี เพื่อให้คนในบริษัทไม่ต้องคาดเดาเอาเองว่าจะเกิดขึ้นเมื่อไร และทุกคนจะได้คาดหวังและเตรียมตัวได้ถูก - มีฟอร์แมตของการสื่อสารภายในบริษัทที่สำคัญๆ ว่าจะเป็นอย่างไร ตัวอย่างเช่น บริษัท Return Path กำหนดนโยบายว่าจะเปิดเผยสไลด์ที่นำเสนอต่อบอร์ดให้คนทั้งบริษัทรับทราบ (ยกเว้นเฉพาะความลับสำคัญบางหน้าเท่านั้น) โดย "โครงสร้าง" ของสไลด์จะมีฟอร์แมตชัดเจนว่าประกอบด้วยเนื้อหาอะไรบ้าง คนในบริษัทจะได้ไม่ต้องถอดโค้ดกันวุ่นวายว่า ผู้บริหารหมายถึงอะไร - ไม่ว่าองค์กรจะแบนราบ (flat) แค่ไหน ก็ต้องมีหัวหน้าลูกน้องอยู่ดี ดังนั้นต้องประกาศให้ชัดเจนว่าใครคือหัวหน้า ใครคือคนที่มีอำนาจตัดสินใจ ควรมีชื่อกลุ่มให้ชัดเจน (เช่น exec team หรือ senior team อะไรก็ว่าไป) มีกำหนดเวลาประชุมที่แน่ชัด และมีอีเมลกลุ่มของตัวเองที่คนนอกกลุ่มสามารถติดต่อได้ - ใช้นโยบายเข้าถึงผู้บริหารได้ง่าย หรือ open-door policy ตอบทุกคำถามและข้อสงสัย เพื่อให้พนักงานไม่มีปัญหาคาใจ (เพราะ startup มันมีเรื่องให้กังวลมากอยู่แล้ว) - มีระบบไอทีและระบบเอกสารเพียงระบบเดียว ไม่ใช่ว่าอยู่คนละสำนักงานกันก็ใช้ระบบคนละแบบ มันบริหารจัดการยาก ผู้เขียน Matt มองว่าจังหวะของบริษัทควรต้องผสมผสานกันระหว่างโหมด "ทุ่มสุดตัว" (all-or-nothing) กับโหมด "ปกติ" งานระดับปกติไม่โหดเป็นพิเศษ ซีอีโอต้องหาจังหวะที่เหมาะสม ทั้งดึงทั้งผ่อนให้ดี - ถ้าองค์กรต้องทำงานในโหมดทุ่มสุดตัวอยู่ตลอดเวลา ไม่มีภาวะปกติเลย มันจะเครียดและเหนื่อย ทำอะไรไม่สำเร็จสักอย่าง เพราะทุกอย่างต้องเร่งรีบไปหมด - ถ้าองค์กรอยู่ในโหมดปกติตลอดเวลา ถ้าเป็นองค์กรขนาดใหญ่น่ะได้ แต่ถ้าเป็น startup มันจะไม่มีอะไรคืบหน้าเป็นพิเศษเลย ไม่สามารถเติบโตอย่างก้าวกระโดดได้ คำแนะนำของ Matt คือเมื่อถึงเวลาที่ต้องเปลี่ยนเกียร์ ต้องแจ้งให้พนักงานทราบว่าตอนนี้เราเข้าโหมดเร่งรีบอย่างเป็นทางการแล้ว (เช่น ประชุมทีมแล้วแจ้ง หรืออีเมลแจ้ง) และต้องยืดหยุ่นให้กับเรื่องอื่นๆ ที่ไม่ใช่เรื่องสำคัญที่ต้องเร่งมือด้วย (เช่น ยอมให้โครงการอื่นช้าลงได้) ในขณะที่การปรับเกียร์ลงสู่โหมดปกติ ก็ใช้วิธีเลี้ยงฉลองเมื่อปิดโครงการได้ และอาจจะให้หยุดงานกันหนึ่งวันแล้วค่อยกลับมาทำงานใหม่ เป็นต้น