Being CEO: Ones and Twos

Bill Gates One

อ่านหนังสือ The Hard Thing About Hard Things ของ Ben Horowitz เขียนเล่าประสบการณ์สมัยเขาเป็น CEO เอง และการทำงานร่วมกับ CEO ในฐานะนักลงทุน มีประเด็นน่าสนใจหลายอย่าง เดี๋ยวจะทยอยเขียนถึง

อันที่คิดว่าน่าสนใจมากคือ Ben จัดกลุ่ม "ทักษะ" ที่จำเป็นต่อการเป็น CEO ว่ามีด้วยกัน 2 อย่างคือ 1. รู้ว่าจะต้องทำอะไร 2. พาบริษัททำในสิ่งที่คิดให้ได้

ถึงแม้ CEO จำเป็นต้องมีทักษะทั้ง 2 อย่างนี้ แต่ CEO ส่วนใหญ่มักถนัดไปสักทาง ทำให้ Ben เรียกซีอีโอที่ถนัดเรื่องคิด/วิสัยทัศน์ว่าเป็นกลุ่ม "หนึ่ง" (Ones) ส่วนซีอีโอที่ชอบบริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพสูงสุดเป็นกลุ่ม "สอง" (Twos)

Ones

คนในกลุ่มนี้จะชอบตัดสินใจ (making decision) แม้จะชอบให้มีข้อมูลรอบด้านก่อนตัดสินใจ แต่ก็สามารถตัดสินใจได้อยู่ดีถ้าไม่มีทางเลือกและจำเป็นต้องทำจริงๆ วิธีคิดของคนกลุ่มนี้จะมองเชิงยุทธศาสตร์ (strategic mind) แต่จะไม่ชอบลงรายละเอียด งานดีเทล เช่น ประเมินพนักงาน ตั้งเป้าหมาย ออกแบบกระบวนการ ซึ่งก็ถือเป็นทักษะที่จำเป็นถ้าต้องบริหารงานบริษัท

กลุ่ม founder ส่วนใหญ่มักเป็น Ones และถ้าคนกลุ่มนี้ล้มเหลวในฐานะซีอีโอ เหตุผลส่วนใหญ่เกิดจากคนกลุ่มนี้เอาแต่คิด ไม่ค่อยทำงานลงรายละเอียดแบบกลุ่ม Twos จนเป็นผลให้องค์กรยุ่งเหยิง คุมไม่ได้ และสุดท้ายต้องเปลี่ยนตัวซีอีโอ

Twos

กลุ่ม Twos จะตรงข้ามกันคือสนุกกับการทำให้บริษัทเดินหน้าไปได้ดี คนกลุ่มนี้ต้องการเป้าหมายที่แน่ชัด และจะไม่พยามเปลี่ยนแปลงเป้าหมายที่ตั้งไว้จนกว่าจะจำเป็นจริงๆ

Twos มักมีปัญหากับการคิดเชิงยุทธศาสตร์ ไม่ชอบการอ่าน เรียน ศึกษา และคิด แต่จะถนัดการปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่แล้วให้ดียิ่งๆ ขึ้น ปัญหาของ Twos คือการตัดสินใจในเรื่องใหญ่ๆ หรือซับซ้อน

เราต้องการทั้ง One และ Two

ไม่ว่าคุณจะเป็น One หรือ Two แต่การเป็น CEO จำเป็นต้องมีทักษะทั้งสองแบบ หรือบางครั้งเราอาจทำงานทั้งสองแบบควบคู่กันไปได้ ถ้าแยกตำแหน่งกันชัดเจน เช่น หัวหน้าฝ่ายขาย คอยดูแลยุทธศาสตร์และภาพรวมด้านการขายมั้งหมด (Ones) แต่ในฐานะผู้บริหารระดับสูงขององค์กรที่อยู่ใต้ CEO อีกที เขาก็ทำหน้าที่เป็น Twos คือบริหารงานฝ่ายขายให้องค์กร

โดยส่วนใหญ่แล้ว CEO มักมีลักษณะของ Ones มากกว่า เพราะผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่ "ตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ" ในเรื่องที่ยากและซับซ้อน แต่ถ้าผู้บริหารกลุ่ม One มีทีมงานเป็นพวก One เหมือนกัน ความซวยก็บังเกิดเพราะไม่มีใครทำหน้าที่เป็น Two ให้ ดังนั้นเบื้องหลังความสำเร็จของ CEO จำพวก One มักมีทีมงาน Two อยู่เบื้องหลัง

รูปแบบการรันองค์กรด้วย One/Two ลักษณะข้างต้นจะเริ่มมีปัญหาเมื่อต้องสืบทอดตำแหน่ง CEO เพราะถ้าลักษณะที่เหมาะสมกับการเป็น CEO คือ One แต่คนที่จะขึ้นเป็น CEO คนถัดไปมีลักษณะเป็น Two มากกว่า

ตัวอย่างองค์กรที่เผชิญปัญหานี้โดยตรงคือ Microsoft เพราะ Bill Gates มีลักษณะเป็น One โดยธรรมชาติ ในขณะที่ Steve Ballmer เป็น Two พอเปลี่ยนตัว CEO เป็น Ballmer ก็ทำให้ Microsoft สูญเสียพลังของ One ไป รวมถึงสูญเสียผู้บริหารรุ่นใหม่ๆ ที่มีลักษณะของ One ที่ต้องลาออกไปเพราะไม่สามารถทำงานกับ Ballmer ได้ด้วย

องค์กรบางแห่งแก้ปัญหานี้ด้วยการไม่ให้ Two ที่รอจ่อเป็น CEO ได้ขึ้น แต่ใช้วิธีตามหา The One คนใหม่ (ที่มักมีตำแหน่งต่ำกว่า Two) ขึ้นมาเป็น CEO แทน ซึ่งตัวอย่างองค์กรที่ประสบความสำเร็จในเรื่องนี้คือ GE ในยุค 1980s ที่ดัน Jack Welch ขึ้นเป็น CEO อย่างไรก็ตาม ในมุมกลับแล้ว ผู้บริหารกลุ่ม Two ในรุ่นก่อนก็ไม่สามารถทำงานใต้ Welch ได้เช่นกัน จนสุดท้ายต้องลาออกไป

โดยสรุปแล้ว เรื่อง One/Two ไม่มีคำตอบในอุดมคติ เว้นแต่ว่าเราแต่งตั้ง One ขึ้นมาดำรงตำแหน่งแล้วสมาชิกกลุ่ม Two คนอื่นๆ เห็นด้วยกับเรา ซึ่งเกิดขึ้นได้ยากมาก