[Startup CEO] การเลื่อนขั้นและการให้รางวัลพนักงาน

สรุปเนื้อหาจากหนังสือ Startup CEO ของ Matt Blumberg (ตอนเก่าอ่านได้จากแท็ก Startup CEO นะครับ)

Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business

บทที่ 13: การเลื่อนขั้นหรือโปรโมทพนักงาน (Promoting)

Blumberg แนะนำว่าถ้าเป็นไปได้ ควรใช้วิธีเลื่อนขั้นคนใน มากกว่าการจ้างคนนอก เพราะมันจะช่วยรักษายอดฝีมือให้อยู่กับองค์กรต่อไป และช่วยให้เราจ้างยอดฝีมือรุ่นใหม่ๆ ได้มากขึ้นด้วย

ถ้าหากเราใช้วิธีจ้างผู้บริหารระดับสูงมาจากองค์กรอื่นทั้งหมด ก็จะทำให้พนักงานระดับปฏิบัติการเสียกำลังใจ เพราะเป็นการส่งสัญญาณแบบอ่อนๆ บอกว่าทำดีแค่ไหนก็ไม่ได้เลื่อนขั้นนั่นเอง

นอกจากนี้ ในกรณีของบริษัทขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมที่อยู่ตัวแล้ว การจ้างพนักงานในตำแหน่งที่ตายตัวจากคู่แข่งในวงการไม่ใช่เรื่องยาก แถมจ้างมาก็พร้อมทำงานได้ทันที แต่ในวงการ startup ที่บางธุรกิจใหม่จริงๆ ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน จะจ้างคนนอกก็ไม่รู้จะหาจากไหน แถมจ้างมาแล้วกว่าจะเทรนให้เข้าใจภารกิจขององค์กรก็คงอีกนาน ดังนั้นมีทางเดียวก็คือต้องพยายามดันคนในนั่นแหละขึ้นมารับผิดชอบ

เงื่อนไขการเลื่อนขั้น

ควรกำหนดกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนว่าทำอย่างไรจึงจะมีโอกาสได้เลื่อนขั้น เพื่อให้คนรู้สึกว่าเป็นสิ่งตอบแทนจากการทำงานที่ดี มากกว่าเป็นกระบวนการมั่วๆ หรือตั้งขึ้นเพื่อขัดตาทัพ อย่างไรก็ตาม อย่ากำหนดกฎเกณฑ์ให้ตายตัวมากเกินไปจนมัดตัวเอง

สำหรับบริษัท Return Path ของผู้เขียน ใช้วิธีกำหนดระดับ (level) ของพนักงานไว้ 4 ระดับใหญ่ๆ คือ

  • Learning เพิ่งเริ่มเข้ามาทำงาน
  • Applying มีความอาวุโสในระดับหนึ่ง แต่ยังเน้นการทำงานคนเดียว ไม่มีลูกน้อง
  • Guiding มีความอาวุโสมากขึ้น อาจเป็นตำแหน่งผู้จัดการแล้ว
  • Shaping ตำแหน่งผู้จัดการอาวุโส (senior manager) และใหญ่กว่านั้น

ปัญหา Peter Principle

เรามีคำพูดบ่อยๆ ว่า "โปรแกรมเมอร์ที่ดี อาจเป็นผู้จัดการที่เลว" ฝรั่งมีหลักการแบบนี้เหมือนกันเรียกว่า Peter Principle หรือการเลื่อนขั้นให้แล้วกลับได้ผลแย่ หลังจากนั้นองค์กรก็เลิกเลื่อนขั้นคน กลายเป็นว่าสุดท้ายแล้วองค์กรมีแต่คนที่ไม่มีประสิทธิภาพในตำแหน่งงานที่ได้รับไปซะอย่างงั้น

  • แนวคิดเบื้องต้นคือต้องยอมรับว่าคนบางคนไม่เหมาะกับการเป็นผู้บริหาร และไม่มีอะไรผิดที่บริหารไม่ได้หรือบริหารไม่เป็น
  • อย่างไรก็ตาม มาตรฐานสังคมจะยกย่องตำแหน่งทางบริหารเพราะได้เงินเยอะกว่า และมีหน้ามีตามากกว่า
  • ถ้าเลื่อนคนขึ้นไปเป็นฝ่ายบริหารแล้วไม่เวิร์ค การลดชั้นกลับทำได้ยาก เพราะคนบุคคลนั้นจะไม่ยอมรับว่าตัวเองห่วย

แม้ว่าซีอีโอจะรับทราบว่าโปรโมทผิดพลาด แต่ก็คงทำอะไรไม่ได้มากนัก กรณีของ Return Path คือมีเซลส์คนหนึ่งที่เก่งมาก ขอเลื่อนขั้นเป็นผู้จัดการเซลส์ ซึ่งผู้บริหารมองว่าไม่เวิร์ค แต่เซลส์คนนั้นขอร้องอ้อนวอนสารพัด รวมถึงขู่ว่าจะลาออกถ้าไม่ได้เป็นผู้จัดการเซลส์ ผู้บริหารเลยยอมให้ลองดู ผลปรากฏว่าไม่เวิร์ค และเซลส์คนนั้นก็ลาออกไปอยู่ดีเพราะรับการลดชั้นไม่ได้

Return Path พยายามแก้ปัญหาโดยสร้างวัฒนธรรมว่า "ไม่ได้เป็นผู้จัดการก็ไม่เป็นไรนิ" เป็น "พนักงานอาวุโส" (senior individual) ก็ท้าทาย สนุก ค่าตอบแทนดีไม่แพ้กัน อย่างไรก็ตาม การเป็นพนักงานอาวุโสก็มีขีดจำกัดทางสายงานที่โตได้ไม่เท่าระดับบริหารอยู่ดี (ผู้เขียนบอกว่า สมมติเราไปเขียนใบสมัครงานว่าประสบการณ์ 15 ปี เงินเดือนเป็นแสน แต่ไม่เคยมีลูกน้องเลย มันคงแปลกๆ)

ดังนั้นสุดท้ายแล้วคือต้องยอมรับว่าทักษะการบริหารเป็นสิ่งที่ต้องเรียนและฝึกฝน มันสามารถนำมาคิดรวมกับ Peter Principle ได้ว่า "การทำงานเก่งไม่ได้แปลว่าควรเลื่อนขั้นเป็นผู้บริหาร" คนสามารถเป็นผู้บริหารได้แต่ต้องฝึกฝนล่วงหน้า

สุดท้ายแล้ว Return Path เลือกใช้เทคนิคที่เรียกว่า Scaling Horizontally

Scaling Horizontally

ตามปกติแล้วเวลาเลื่อนขั้น เราจะเลื่อนในแนวตั้ง (vertically) ขึ้นเป็นผู้จัดการหรือผู้อำนวยการในสายงานเดิมของตัวเอง แต่วิธีนี้อาจจะเจอปัญหาคนไม่เหมาะกับการเป็นผู้บริหารตาม Peter Principle

ดังนั้นอีกทางหนึ่งที่เป็นไปได้คือเลื่อนขั้นในแนวขวาง (horizontally) ย้ายไปรับตำแหน่งอื่นในทีมอื่นหรือฝ่ายอื่น เพื่อให้เขาคนนั้นได้เติบโตและพัฒนาตัวเอง โดยที่ยังไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหาร

Blumberg บอกว่าประสบผลสำเร็จในการพัฒนาผู้จัดการทีมวิศวกรรมเป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์ หรือผู้จัดการด้านบัญชีมาเป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์ การย้ายงานแบบนี้ไม่ประสบผลสำเร็จเสมอไป เพราะต้องดูลักษณะนิสัยของคนนั้นกับตำแหน่งงานใหม่ด้วย แต่ถ้าเกิดกรณีไหนเวิร์ค มันจะเวิร์คมาก เพราะเป็นการมอบเป้าหมายที่สดใหม่ให้กับเจ้าตัว แถมยังเป็นการเปิดมุมมองใหม่ๆ ให้กับทีมงานเดิมด้วย

การโปรโมทแบบ horizontally ควรประกาศให้ทราบกันทั่วไปในองค์กร เพื่อให้คนอื่นๆ รับทราบว่าการย้ายตำแหน่งลักษณะนี้เกิดขึ้นได้ เป็นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรไปในตัวด้วย

บทที่ 14: การให้รางวัล (Rewarding)

การสื่อสารในองค์กรเป็นเรื่องสำคัญมาก การให้รางวัลถือเป็นการสื่อสารทางอ้อมที่บอกพนักงานว่า "ขอบคุณสำหรับความพยายาม" ในงานนั้นๆ และให้พนักงานไม่รู้สึกว่าถูกทอดทิ้งหรือไม่มีใครเหลียวแลในผลงานที่ทุ่มเทลงไป

ผู้บริหารจะต้องสร้าง "moment" หรือช่วงเวลาที่พนักงานประทับใจ เพื่อจดจำช่วงเวลาดีๆ กับองค์กร เช่น

  • แสดงความยินดีเมื่อพนักงานทำงานอยู่กับองค์กรครบช่วงเวลาหนึ่ง (เช่น 1 ปีแรก หรือ 5 ปี) โดยต้องเป็นการแสดงต่อหน้าทุกคน ให้ทุกคนในองค์กรร่วมกันยินดี
  • เมื่อเสร็จงานโครงการ หรือผ่านช่วงเปลี่ยนผ่านสำคัญ ก็ควรเลี้ยงฉลอง
  • หลังจากเสร็จงานโครงการหรือผ่านภาวะโหดร้ายพิเศษ (crisis) ควรทิ้งเวลาสัก 1-2 สัปดาห์ แล้วมาประชุมคุยกันว่าเกิดปัญหาอะไร เราจะเรียนรู้อะไรจากมัน
  • แสดงความขอบคุณเพื่อนร่วมงานที่ช่วยทำงานบางอย่าง ต่อหน้าคนอื่นๆ

การสื่อสารที่ง่ายๆ แต่ชัดเจนลักษณะข้างต้นนี้ เป็นวิธีที่ถูกมากๆ ในการสร้างบรรยากาศในการทำงานให้รู้สึกสนุก ทำแล้วเห็นผล (rewarding) และตรวจสอบได้ (accountable)

กรณีที่เป็นการให้ของขวัญ ควรดูว่าผู้รับชอบอะไรด้วย เพราะของมูลค่าเท่ากันอาจให้ความรู้สึกต่างกัน เช่น ถ้าเป็นคนชอบแต่งบ้าน การให้บัตรของขวัญ Home Depot อาจจะรู้สึกดีกว่าให้เช็คเงินสดที่มีมูลค่าเท่ากัน

สร้างวัฒนธรรมแห่งการขอบคุณ (Culture of Appreciation)

Return Path คิดระบบ "รางวัล" ภายในบริษัท โดยมีซอฟต์แวร์ง่ายๆ ที่ให้พนักงานเข้ามา "ขอรางวัล" ให้กับเพื่อนร่วมงานที่โดดเด่นในแต่ละสาขาในรอบสัปดาห์

พนักงานแต่ละคนสามารถเสนอชื่อเพื่อนร่วมงานเข้ามาในระบบได้ จากนั้นผู้ดูแลจะตรวจสอบว่าคำเสนอชื่อตรงกับความเป็นจริงหรือไม่ แกล้งป่วนหรือเปล่า (แถมในอดีตที่พนักงานน้อยๆ ผู้บริหารจะอ่านคำชมเหล่านี้ในการประชุมทั้งบริษัทประจำสัปดาห์ด้วย แต่เมื่อคนเยอะขึ้น ก็ใช้วิธีประกาศพนักงานที่ได้รับรางวัลทางเมลแทน)

ผู้บริหารยังสามารถใช้ข้อมูลเหล่านี้ดูว่าใครทำงานโดดเด่นเป็นพิเศษ เพื่อให้รางวัลเพิ่มเติมนอกจากรางวัลในระบบปกติด้วย

Return Path มีพนักงาน 350 คน ก็จะมีคนได้รางวัลสัปดาห์ละ 30-40 คน ของรางวัลจะเป็นบัตรของขวัญมูลค่า 25 ดอลลาร์ แต่พนักงานก็เคย feedback ว่าของรางวัลไม่สำคัญเท่ากับ "การยอมรับ" (public recognition)

นอกจากนี้ ตัวของ Blumberg เองยังพยายามแสดงออกถึงการขอบคุณด้วยวิธีการต่างๆ เช่น การเขียนโน้ตลายมือว่าขอบคุณ แล้วส่งไปที่บ้านของพนักงานแทนการฝากคนอื่นไปให้ในที่ทำงาน เป็นต้น